新人缺，能人缺，干部更缺;生產部，營銷部，研發部，全體逼宮，怎么辦?
委屈、困窘、顏面全無的人力資源部長老牛被逼上梁山!
我是在去北京的飛機上研讀這個案例的，當飛機穿梭云端時，我的思緒也被拉回到了曾經的場景：很多次給企業咨詢，都首先是老板連呼缺人，找獵頭也解決不了問題，希望我們幫他們解決招人的問題，最好是能幫他們把人給招來;接著，就是會看到一場各部門對人力資源部的批斗大會;最后，就是聽一段人力資源部長的委屈申訴。至今，我依然能夠回想起他們劍拔弩張的情境，人力資源管理似乎已經成為本土企業上規模上臺階的共同瓶頸。
我深知，這些問題形式多樣，但其根源只有一個，那就是在企業逐漸成長的過程中，人力資源管理的水平未能同步提升，發揮戰略性支持作用!
我國的本土企業在規模增長，業務暴漲時，人力資源管理往往停留于計劃經濟體制下人事管理的初級階段，人力資源部僅僅能夠被動地發揮行政執行的作用，“管控”大于“開發”，甚至可以說，人力資源部的工作是“被”其他部門給開發出來的。有了這種發展上的滯后和定位上的錯亂，“老牛們”自然會被逼上梁山!
“管控人”的三大誤區
先具體問題具體分析，看看老牛三個思維上的誤區，是如何將自己困在了局中的。
老王抱怨的問題源于：老牛僅僅把“人”看作一種成本，而非戰略性資源，走入了第一個誤區。既然是成本，那么我就要幫老板把好關，管控好就行，主要是擠干水分嘛!所以，老牛會將重點放在了老王的“表演”上，而忽視了可能真實存在人員短缺。事實上，如果老牛真正將“人”定位為戰略性資源，其完全可以通過技術手段過濾真實需求。例如，香港機場人力資源部在這方面堪稱表率，機場業務可算是種類繁多，專業性極強，但香港機場人力資源部的同事幾乎每天都泡在一線，還有很多同事本身就是從一線調過來的，基于對一線工作的了解，他們對每個核心崗位建立了一套核定勞動強度的模型，每次只需要輸入幾個變化的數據就可以計算出最佳人員配置和排班情況，有時，下面的申請人員請示還沒打上去，人力資源部就主動為他們配置好了人員。能做到這樣，當然一線部門也就肯定沒話說了。如果老牛能做到這樣，那時，也許老王的請示都還沒打上去，人力資源部就會主動為他增配人員。
旭東抱怨的問題源于：老牛僅僅把“人”看作標準化的零件，而非支持戰略的“能力流”，走入了第二個誤區。既然是零件，那么找個大小差不多的裝上去就行，主要是讓機器能運轉嘛!所以，老牛的招聘注重的是看得見的、有證書的顯性能力，忽視了員工的隱性能力，而這些隱性能力卻往往是企業戰略執行真正需要的。事實上，天龍集團力圖開發的西部市場主要是由國內的二線市場組成，這種市場的開發模式與成熟市場大相徑庭，營銷人員可能需要更具創造力、抗壓力，更能在資源有限的情況下解決問題。《崗位說明書》是死的，能力的要求是活的，按圖索驥，自然事倍功半!
至于李玫抱怨的核心人才的保留問題，部分原因的確是80后、90后更加自我、張揚個性、缺乏耐心。但這已經成為了一種社會現象，正如李玫所說，如果人人都是“又紅又專”，還要你老牛干嘛?
李玫抱怨的問題源于：老牛僅僅把“人”看作工具，忽視了員工人性的多維需求，走入了第三個誤區。既然是工具，你就應該服從我們的游戲規則，給你工作就是施恩于你，你要有感恩之心嘛，當然不能提出“非分”要求!所以，老牛把公司相對死板的激勵制度當做必然，忽略了根據員工的多維需求設計相應的激勵制度。殊不知，這些特有的激勵制度往往是企業對于核心人才進行長期戰略性持有的基礎!事實上，天龍集團正是一家依靠創新取勝的企業，而創新的原動力正是“核心員工”。制度是死的，人是活的，老牛用過時的制度去管理現在的人，好比用前朝的尚方寶劍去斬本朝的官，自然是自討沒趣!
戰略錯位的深層矛盾
除了上述三個具體問題，我們再往深處想，天龍集團人力資源管理技術上的小修小補可能還是表層，其根源在于人力資源管理模式與企業戰略的錯位。
天龍的人力資源管理，屬于典型的“短平快模式”――設置固定的組織結構和崗位職責，加強對員工生產過程的績效考核，并依據崗位價值向員工進行薪酬支付。這種模式最大程度限制了成本，快速整合了員工的個體能力投入生產，能夠支持低成本戰略，對于諸如格蘭仕之類的OEM、ODM企業，以及富士康之類的“交鑰匙”企業具有不可替代的作用。
不過，這種模式在收獲低成本的同時，也喪失了對員工創造性的激勵。大部分員工僅因為履行他所在崗位的職責而付酬，而職責以外的能力和績效則不被激勵，所以能力較強的員工在這樣一個系統里，更多地會感覺到職業生涯通道的狹窄，才華無法施展。
但天龍恰恰選擇的是注重創新的差異化戰略。從案例來看，天龍打造的核心戰略模式在于為顧客提供獨特的產品和服務，使顧客體驗更好的產品價值，幫助公司獲得更高的利潤。所以在這種戰略模式下，成本問題并不應該是天龍關注的重點，如何為顧客提供獨特價值才是其戰略核心。而老牛所使用的人力資源模式關注的是成本，提倡的是控制，喪失的是人才和創造性，就像是在郵輪里裝了一臺飛機的發動機，型號不對，自然無法運轉。
如何改變呢?天龍的差異化戰略也必須找到對應的人力資源管理模式――“深化型模式”。具體來說，應該設置靈活的組織結構和崗位職責，充分激發其主觀能動性和創造力，在考核時更多地關注長周期內的結果考核，并強調以員工的績效和能力為基礎進行薪酬支付。這些措施可能在一開始收效不大，但從長遠來看，卻可能出現企業創新能力的井噴，因為這些政策鼓勵了員工的創造。能力強的員工在這樣一個系統里，能夠感覺到更為寬廣的職業生涯通道，能夠盡情地施展才華，只要他能夠通過創新為公司創造價值，就會被給予相應的報酬和職業晉升。
他山之石，可以攻玉。聯邦快遞希望通過提供高水平的服務和準時的保證來獲得差異化優勢，因此，力圖打造一批具有創造性的員工�；谶@樣的目標，他們建立了“職業發展無界限”和“內部提拔”的兩大人力資源管理核心理念，而兩大理念的實質，就是對于員工創造性的全面激勵。
首先，聯邦快遞鼓勵員工參與崗位職責相關甚至以外的工作，他們為員工提供大量的機會，使他們可以接觸新的領域。例如，他們的“經理培訓計劃”推選出部分經理人，在15個月內輪崗到公司不同的部門完成項目。而為了幫助員工更好駕御新領域的工作，他們更是提供了精心設計的大量培訓。
其次，聯邦快遞設計了大量的報酬計劃來肯定員工的創造性貢獻。例如，員工向公司提交合理化建議并被采納將得到獎勵：“真心大使項目”通過客戶對員工表現的反饋來評選和獎勵杰出員工，肯定他們與客戶進行的情感交流：“每月最佳遞送員”計劃對杰出的遞送員給予肯定，肯定他們為提高服務質量所付出的額外努力。類似的獎勵還有“表現出色獎”、“五星獎”、“人道主義獎”等。
最為重要的是，在聯邦快遞，員工的職業發展不會受到限制，