建設領導人后備梯隊
對于一家公司來說，要確保長期健康的發展，還有什么比選拔和培養未來領導人更重要呢？可是，盡管不少公司制定了詳盡的關鍵高管候選人名單，指望隨時能委之以重任，但仍有許多被認為訓練有素的新任領導者由于準備不足而惜敗。比如可口可樂公司的道格拉斯•伊韋斯特，以及美泰玩具公司的吉爾•巴拉德，都在出任CEO不久后因無法掌控局面而被迫辭職。
伊韋斯特和巴拉德失敗的部分原因是，盡管兩人至少精通管理的某一個領域，但顯然都缺乏更綜合性的管理能力。他們的失敗并非個案。在本文中，作者根據多家優秀企業的經驗總結出五條原則，公司可據此建立繼任管理系統，以培養穩定可靠的領導人后備梯隊。
原則一：專注于發展
這里的基本原則是，繼任管理必須是一個以領導力發展為導向的彈性系統，而不是一份羅列了高潛質員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎。傳統的領導力發展項目總是期望以幾次培訓活動達到一勞永逸的效果，但研究發現，雖然培訓能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現實的公司生活卻很快令他們窒息。事實上，更有效的做法是在提供課堂培訓的同時，讓未來的領導人實際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務，以及“邊干邊學”。
原則二：確定關鍵崗位
繼任管理規劃通常只專注于最頂層的少數幾個崗位，而領導力發展規劃則往往從中層管理者開始。將這兩項職能整合成一個體系，可以幫助企業從長遠考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養成為綜合型管理者。例如，施耐德將廠長的職位視為關鍵崗位，因為在該崗位上，管理者首次有機會負責管理多重職能，并處理勞資關系和社區關系。
原則三：過程透明化
過去，公司高層對繼任規劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。從CEO的角度來看，保守秘密確有一定的優勢，因為他可以在最后關頭改變主意，而不必擔心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級反而會讓員工更加努力地工作。
原則四：定期考量進展
只知道誰可以替代CEO是遠遠不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。例如，在禮來制藥，管理者會追蹤多項繼任管理指標，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規劃已經培養了兩位或兩位以上準備就緒的候選人。對于總監及以上的職位，系統會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實時了解某些指定衡量指標的數據，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數之比。
原則五：保持靈活性
老式的繼任規劃相當刻板——名單確定后就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實踐組織均遵行日本的“改善”理念，也就是對流程和內容進行持續改進。它們根據各個部門主管和參與者的反饋對繼任管理系統進行改進和調整，監控技術的發展，并向其他領先的組織學習。實際上，盡管我們研究的這些最佳實踐公司都很成功，但它們中沒有一家認為自己的繼任管理系統可以在不經改進的情況下運行一年以上。