人才測評九宮法
其實人才管理的策略大致包括以下四項：（1） 人才的評估與確認；（2）人才的培育發展；（3）人才管理的執行機制；（4）人才管理成效的衡量。大部分公司對于這個概念其實都不陌生，比較困難的是在人才評估與確認之后，該怎樣提供相關的配套規劃，以便更有系統地落實人才的培養與發展。
在人才評估與確認的階段，很多公司通常會先建立起與公司經營戰略相連結的核心能力架構，并依據這個核心能力的要求基準，通過不同的評估方法（如：360度反饋、測評中心法等）來評鑒及確定公司內高潛質的人才。高潛質人才評估除了看過去的績效表現外，能展現符合未來經營戰略目標的核心能力也是考查的重點。另外，人才對于組織文化的適應程度（culture fit）也是一個非常重要的觀察點。如果一個人才具備非常優異的核心能力，也能展現出高績效的表現，但是卻與公司的組織文化背道而馳。那么，對于這樣的將才，公司不得不忍痛割愛。俗語講“道不同不相為謀”，如果不認可公司的文化，即使再出挑的的人才都很難與公司一起努力、共同成長的，甚至有可能會帶來嚴重的傷害。
在人才評估中，我們以核心能力及績效評等作為兩軸，每一軸依不同能力展現的程度再細分為三個層次，交叉發展出九個不同的人才評等結果區塊（見表一）。不同的人才評等區塊（方格1 ~ 9）反映出不同的人才發展需求與策略。
方格 1：
組織的超級明星，不論是現有職務的績效表現，還是未來潛能的發展，都展現出非常優異的成果與學習潛能。因此，應為此方格內的人才在極短的時間內安排合適的新職務，使他們迅速獲得晉升。
很多大型跨國企業在進行人才評等時，對于此類人才的認定非常謹慎。曾經就有一位客戶的總經理分享他之前在某大型外商銀行的經驗，指出公司不會輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類，組織就必須趕快執行相關的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責。否則，這些優秀人才極容易在內部緩慢的作業過程中失去耐心，而對現有職務產生倦怠感或是被其它同業挖角，如此一來，組織的損失極大。因此，對于此方格關鍵人才的確認，多數公司都采取非常嚴謹的態度，并有充分的配套措施予以應對。
方格 2：
在現有職務上表現優異，也展現出能夠承擔相同層級內更大職責的潛力。對于這類人才，應重加強培育他們具備向上一層級發展所需的核心能力，以激發其展現更多潛能（往方格1移動）。
方格 3：
符合現有職務的績效標準，并展露出極高的潛能，未來可以往上晉升。對于這類人才，發展的重點應針對其優勢，指派給他們更具挑戰性的任務，或通過安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵這些人才展現出更好的績效成果（往方格1移動）。
一般而言，方格2和3的人才都是組織的重要人才資產，因此公司會愿意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發展作法外，也需要視不同人才的實際情況而有不同的安排重點。例如說，有些人才在同一個工作范圍已經深耕許久，那他需要的發展重點可能就是開闊眼界，使他有機會到更多的崗位上去體驗不同的工作內容；而對另一個已在多個不同崗位上歷練過的人才來說，他的發展重點可能就是提升國際視野或是擴大其現有的職責范圍。因此，公司在擬定人才發展策略時，必須針對不同的人才類別，做出有系統的評估。
方格 4：
在現有職務上表現優異，并能在類似的工作范疇中內扮演不同角色。例如：經驗豐富的專業人員對組織有極大的價值，不僅能協助培訓內部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉變的情況下提供所需的專業技能。此方格的人才培訓重點應在于持續提升其核心能力，以迎接未來挑戰。
方格5：
達到現有職務的績效標準，也有機會嘗試承擔相同層級內較大的職責。因此發展的重點將根據這類人才的潛能發展趨勢來決定是否賦予其更有挑戰性的任務（往方格3移動），或強化現有的績效表現（往方格2移動）。