薪酬管理的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。員工對于薪酬的不滿意是一個非常普遍的現象，企業如何有效的制定薪酬制度才能留住員工呢?以下是小編為大家整理的薪酬制度留住核心員工，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現出相對價值的大小。時值年終，許多企業又要面對一片要求“加薪”的呼吁之聲，然而調薪卻并不能真正解決問題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對一批人的調薪常常引發起另一批人的抱怨，他們感覺公司只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧;而那些得到調薪的員工，其實也未必見得就滿意，反而為認為自己只是“爭取到了本來就應得的回報而已”。于是，對薪酬實行“救火式管理”的企業就陷入了一種惡性循環：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司并不能真正以對公司的價值創造大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。
薪酬制度作為驅動公司戰略實現的重要工具，擔負著引導員工行為及技能發展符合公司戰略需要的歷史使命;而薪酬的相對公平性更是取決于員工對于參照系的選擇與比較。然而這種“應急式”的薪酬管理折射出企業在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮薪酬管理如何服務于企業戰略，二是沒有針對如何實現薪酬公平性進行深度思考。
一、聚焦戰略導向的薪酬制度
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業戰略導向一致的。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業內部相比)所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實現戰略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。
1、 關注關鍵崗位與核心人才
薪酬管理的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。不同的戰略導向下，企業價值鏈上的關鍵增值點崗位會存在較大差異。以生產制造企業為例：如在市場領先戰略模式下，市場開發及銷售崗位就成為企業關鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產品開發崗位也就成為企業關注的重點。如果企業市場穩定，那么企業內部運營水平的高低便成為衡量組織核心能力關鍵，這種狀態下，低成本及生產系統優化就是企業核心能力提升的關鍵點，生產系列崗位會變成一支極為重要的力量。這就要求企業能夠及時將組織的薪酬政策向這些關鍵崗位傾斜。
面對企業不同的戰略模式及不同的外部環境，組織不但要及時對價值鏈上的關鍵增值崗位給予相對于組織外部而言具有競爭力的薪酬，同時，還要根據這些不同崗位的成長學習曲線特征及對此類崗位技能發展要求，設置相應專業薪酬等級，使這部分員工在此類崗位的發展深度上始終與企業發展戰略相匹配。識別可以增加企業價值的資源和能力公司基礎結構利潤利潤輔助活動主要活動人力資源管理技術開發采購服務銷售市場物流輸入物流輸出生產運營
2、 激勵關鍵行為
不同的戰略導向對各崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于短期行為指標;而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為，側重于對長期指標的獎勵。因此，企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的激發員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。
二、薪酬公平性—參照系的選擇
薪酬制度設計在關注組織戰略的同時，企業還要關注員工的對薪酬公平感的感受。因為員工對的薪酬公平感直接影響到薪酬激勵作用的發揮。而這種公平感源頭則是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。
亞當斯的公平理論 OP――對自己報酬的感覺 Oa――對別人所獲報酬的感覺 IP――對自己所作投入的感覺 Ia――對別人所作投入的感覺 OH――對自己過去報酬的感覺 IH――對自己過去投入的感覺
1、 外部公平
注重外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或更盡職的員工來到企業，通過提供高于市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發目前任職人員付出更高的努力水平，其主要體現在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業的監督成本。
很多企業面對產品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產品價格上的競爭優勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產品質量方面會面臨更多的困難。
為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。
2、 內部公平導向
內部公平是企業內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。
注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：
組織戰略與員工價值判斷的共識 企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背離。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的累計貢獻等因素。但是，由于企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標需要對具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰略目標相違背。