在寬帶薪酬體系中，資歷已經不再與薪酬掛鉤，一切以業績說話。初生牛犢就不需要因為價值得不到充分體現而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負重，只要業績出色，剛出道就可能薪酬超過資深員工。但它也不是完美而能隨意實行的。下面是yjbys小編和大家分享的寬帶薪酬的8大問題，更多內容請關注(yjbys.com/hr)。
一、寬帶薪酬及其優勢所在
所謂寬帶，主要指的是薪酬等級對應的薪酬浮動范圍加寬。按照傳統的薪酬設計，職位往往被設計成至少30多個級別，薪酬與職位基本成同級對應關系，也就是說，員工的薪酬只可能通過職位逐級提升而得到提升，在相同的職位，業績并不從根本上影響薪酬，同等職位相對應的工資是固定的，員工的業績出色也只能通過今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調整，并不能獲得當期利益。于是，員工要得到薪酬的提升就只有華山一條路，就是拼命向更高的職位鉆營，而不是立足本職發揮特長追求卓越。
寬帶薪酬設計方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數，將原來過多的薪酬等級精簡為少量的幾個級別，與此同時卻將每一級對應的薪酬浮動范圍拉大，低級別的員工只要工作業績出色，所對應的薪酬就會超過甚至大大超過高級別的員工，員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求的薪酬等級的提升。在這種情況下，員工即使長期安心于本職工作，職務未見提升，只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當滿意的上升。只要在同一個薪酬寬帶里，如果崗位調整(即使是同級輪崗或向下一級交流)，只要業績不俗，就可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對于接觸企業內長期存在的輪崗、換位阻力的作用是顯見的。員工不用過多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。
在寬帶薪酬體系中，資歷已經不再與薪酬掛鉤，一切以業績說話。初生牛犢就不需要因為價值得不到充分體現而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負重，只要業績出色，剛出道就可能薪酬超過資深員工。由于薪酬對應幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員的所得就又可能超過級別高出他們好幾倍的上司。例如，如果規定銷售人員的年薪為5萬元至20萬元，公司總經理的年薪為15萬元至50萬元，那么，只要銷售員銷售業績突出，他就可能當年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對應業績的薪酬提升幅度是傳統級別工資中無法實現的。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現出極大的工作熱情，剛進公司的新員工，也敢與中層職員進行比試，高級管理人員和資深員工就會感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進取。
寬帶薪酬的設計理念中就是假設出色的專業技術人員可能比業績平庸的高層管理人員對企業的價值更高，就是認為高技能的工人技師對企業的貢獻可能高于車間主任。這樣調整的范圍就寬了，因為原來每個職級的變動幅度一般都是在40%-50%，而在寬帶薪酬體系中，職級變動幅度可能超過100%。
中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授指出：“從國際趨勢發展來看，薪酬管理的趨勢是寬帶化設計，工資等級減少了，交叉不多。過去我們搞四五十個等級，其實沒有必要，只要20多個等級就行了。比如一個財務總監，過去是8-12萬元之間，中間也就是4萬元之差，當你12萬招不到人又不能不招時，就必須采用‘寬帶’薪酬的方法，所以現在公司的薪酬幅度就大多了，比如是8-20萬元。”
二、推行寬帶薪酬需要注意的問題
這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在我國的企業中推行，有些問題需要加以關注：
(一)企業的人力資源戰略首先要明確
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業戰略目標。要推行寬帶薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據企業戰略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業戰略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都應該緊扣企業人力資源戰略，對于符合企業人力資源戰略和有助于提高企業核心競爭優勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。
(二)要認清行業特點和競爭對手
企業所在行業的特點主要體現為行業的技術特點和行業競爭格局。行業的技術特點主要通過制造和服務這兩種形態來體現，這兩種形態對薪酬體系的要求自然是不同的。企業精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。
(三)要與企業管理方式和組織層級結構的優化相結合
直線職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業管理方式和組織層級結構進行優化和變革，為其準備適宜的土壤。
(四)合理確定工資帶，區別級別特點設計薪酬
要結合企業規模、核心競爭力和企業戰略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別，應該體現個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據薪酬調查得到的客觀數據及職位描述結果來確定，級差標準應該根據體現不同層級和職位對于企業戰略的貢獻率。要橫向做為職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬帶內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。
(五)出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期
任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入企業才能發揮功效。薪酬體系設計過程中應該廣泛征求各層級員工的意見，反復征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護，才可能實現平穩過渡，也才能確保在本企業得到真正推行。
(六)要做好任職資格及工資評級工作
人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。
(七)不是所有的企業都適宜寬帶薪酬模式
采用寬帶薪酬模式的企業應該具備一些基本的條件：一是技術、創新、管理等智力因素對于企業的發展具有優勢支撐作用，員工的創造性、主動性對于企業績效成明顯的正相關關系;二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高;三是企業管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。
從上述基本條件分析，技術型、創新型的高科技企業和外貿企業更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業則并不一定適宜。
(八)傳統薪酬體系運行不正常的企業不適宜引入寬帶薪酬
我國不少國有企業也屬于高科技企業，有的也是多年的外貿企業，但是他們的人力資源尚未真正實現市場化，人員進出不自由，一些伴隨企業成長的資深職工由于學歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業里，如果人力資源的市場化沒有真正實現，傳統的薪酬管理模式沒有理順，員工的起薪設立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉換時，容易因為對接不到位而引起事端。
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