員工的薪酬到底是誰給的?張瑞敏的解釋是，客戶。
這位海爾集團首席執行官正試圖在一個老牌企業中實施革命性的薪酬體制改革。“薪酬不應該叫領工資，而應該叫收費。工資是企業對員工勞動工作時間的報酬;而收費是員工向用戶收取自身的價值成果。”張瑞敏說，“薪酬制度太重要了，因為它是企業的一個驅動機制，薪酬制度怎么做，大家就會往那個方向走。”
張瑞敏認為，薪酬體系變革只是海爾集團戰略和組織發生巨大變化之后相伴而生的必然結果。員工薪酬就是用戶給的。平臺上所有的人，都是生活在單里面，如果你沒有單，就沒有薪酬。也就是說，不應該是企業付費，而應該是用戶付費。
目前，海爾正在變身為平臺化的生態系統，海爾員工則變身成為一個個創客，形成很多的創業公司，在各自的平臺上創造價值，并拿到“創客薪酬”。
被顛覆的價值
百年企業是如何做到“基業長青”的?我認為，百年企業就是通過“自殺”重生。你不能“自殺”，就會被“他殺”，被時代所“殺”。
只能我們去適應時代，時代不可能適應我們。
現代企業管理理論體系有三位先驅：弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學管理”;德國人馬克斯·韋伯的“科層制”，也即今天常見的金字塔式組織結構;法國人亨利·法約爾提出的關于組織內部的一般管理理論，認為管理有計劃、組織、指揮、協調和控制五大管理職能。但是，在互聯網時代，這三位先驅的理論都被顛覆了。
首先，互聯網帶來了零距離，要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學管理適用于大規模制造，現在則要從大規模制造變成大規模定制。
其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導?不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話，這就把馬克斯·韋伯的“科層制”顛覆了。互聯網時代的企業應該是沒有什么層級。
再次，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發部”。
總之，如果還想抱著原來那套不放，肯定不行，時代使你必須要改變，從戰略到組織到薪酬。
成為“第一”不是戰略，能夠找出成為“第一”的路徑，這才是戰略。當前，就是要找出符合互聯網時代要求的路徑。戰略必須變，要變成符合互聯網時代的要求。
戰略應該服從于時代，組織則從屬于戰略。這個說起來容易，做起來很難。目前，海爾要實現戰略轉移，從以企業為中心轉移到以用戶為中心，具體就是“人單合一雙贏”戰略：“人”是員工，“單”是用戶價值。
海爾幾萬人，每個人都要找到自己的用戶。企業作為一個社會組織，關鍵在于，怎么樣把每個人的能力都發揮出來，把每個人變成創業者。這其實很難，在金字塔型結構里，員工是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創業者，而且可以尋找社會資源來創業。
薪酬上，原先從國際化公司引進的360度評價體系海爾也棄用了。當初，我就說這套體系可能在中國文化里行不通，因為大家都是同僚，出于關系和人情考慮，最后評價的結果都差不多。后來，海爾采取用戶評價的辦法，有很多的人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。比方說，服務人員電話跟蹤，物流人員怎么樣?但是，總免不了會造假。
現在實行了人單酬，就可以理解用戶付費的含義。舉個例子說，海爾的物流有9萬輛卡車在全國，但是這9萬輛卡車當然不是海爾的，每輛車的司機和安裝工，至少兩個人，9萬輛車合計至少18萬人。他們每天接到的訂單是海爾通過信息系統下達的，薪酬是海爾根據用戶服務的態度、服務的好壞開給他的。海爾怎么知道服務得好還是壞?通過網絡。我們有一個“按約送達、超時免單”考核辦法，規定7點鐘送到，超過時間貨就不要錢了，這個是對海爾服務人員最大的制約。原先，“免單”他自己并不賠錢，而且會相互推諉，現在大家結成利益共同體，罰款自己出，聲譽和質量就提高了。從2012年推出這個承諾，到今天一共送了300多萬單貨，僅賠了102筆，僅占萬分之零點幾。
點評：
張瑞敏在想什么?看懂了海爾30年的發展路程，也就不難讀懂張瑞敏，不難理解海爾從戰略到組織到薪酬的變革。一切的變革、一切的“折騰”，其實都是為了能踏準時代的節拍，不被時代淘汰出局。
外界看海爾，30年來就是在不停地“折騰”中：從1984年12月26日成立至1991年12月26日，是海爾的名牌戰略階段，當時中國是短缺經濟，只要能買到就不錯。很多企業都在求銷量，但是張瑞敏卻揮錘“砸冰箱”，為的是改變一種質量觀念;1991年12月26日至1998年12月21日，鄧小平南巡講話之后，海爾啟動多元化，“吃休克魚”，推“日清日高管理法”，兼并了包括洗衣機、電視機、空調在內的很多企業，豐富了白電系列產品線;1998年12月26日至2005年12月26日，中國加入WTO，張瑞敏馬上想到出國創立品牌，開啟國際化戰略。張瑞敏做了當時頗受爭議的兩件事，一是在美國南卡羅來納州建廠，一是購并意大利工廠。因為當時美國的企業都到中國來設廠，海爾反其道而行地跑到美國去設廠。張瑞敏當時的想法是“與狼共舞就得成為狼”;2005年12月26日到2012年12月26日的七年，張瑞敏開始推全球化品牌戰略�；ヂ摼W時代悄然走近，從前是以企業為中心，現在是以用戶個性化需求為中心。張瑞敏提出零庫存下的即需即供，倒逼整個體系去滿足用戶的個性化需求，并開始人單合一雙贏管理模式的探索。
張瑞敏始終是一個危機感很強的人。很多年以前他就說自己是“戰戰兢兢，如履薄冰”，最近一次聽他用到這個詞匯，是8月23日他在青島的一次講課中。他說自己每天生活在水深火熱之中。他給海爾植入的理念，也無疑是創新和變革，讓海爾人與他一道感受“水深火熱”，在蛻變中求生，這已經是海爾30年來骨子里的基因。
近兩年，很多人越發看不懂海爾，“網狀節點組織”、“小微”、“平臺”、“創客”，這些詞匯對于停留在幾十年傳統管理思維中的人來說，顯得非常陌生和晦澀。而海爾內部員工雖然也在盡量追趕張瑞敏思想的腳步，但是也不乏跟不上、被淘汰出局者，上至高管，下至普通員工。海爾的一位員工說，在海爾工作10多年，一直都有危機感，因為從來就不知道什么是安全感。
有人稱張瑞敏是管理大師，是企業家中的哲學家，但是張瑞敏說自己，“絕對不是大師，只是搞企業的”，而且“搞企業這么多年，總結起來就是四個字：剩者為王”。他希望海爾是在任何一個時代轉換當口，都是最后剩下的、最有生命力那個。但是海爾眼下進行的從戰略到組織到薪酬的變革，卻是獨行俠的嘗試，并沒有可效仿、可借鑒的模式。海爾一直在獨自探索和創新中、在試錯中前行。
創客薪酬
過去，我們請IBM幫助做“寬帶薪酬”，把整個薪酬定為十級，每一級又分為幾等，有點像職務報酬。設計完之后，我們感到其中有很大的問題，因為寬帶薪酬的計算主要是依據每個人的職位、每個人的工作崗位。換句話說，它是以工作崗位和工作時間來計算勞動報酬。這種方式不可能把大家的積極性都充分發揮出來。
現在，我們改為“兩維點陣表”：橫軸基本上是和一般企業一樣，我們叫做“企業價值”，就是市場成果。簡而言之，就是創造顧客。其實，顧客和用戶不是一個概念，應該分開。“顧客”和企業是一次性交易，我做的產品你買了，你給我付費，我給你產品，然后不再有聯系;“用戶”不是，用戶是我和你永遠有交互，你今天買了，給我提了意見，我不斷改進。所以，橫軸基本上是顧客，縱軸上是用戶，我們叫網絡價值。
梅特卡夫定律指出，網絡價值與網絡規模的平方成正比。網絡的規模是什么呢?網絡的規模就是網絡的節點，和網絡連接用戶的多少。企業內部應該是一個扁平化的組織，外部則是和市場、用戶相連接。連接的用戶有多少?有多少能成為你的粉絲?這就是網絡的價值。所以，在橫軸上的指標，比如利潤率，是縱軸的必然結果，二者是因果關系。有些網絡企業虧損，但是市值或估值非常高，就是因為它連接了非常多的用戶。
因此，企業內部考核就是三點：一、迭代，能不能和用戶交互，不是關起門來做產品，而是和用戶交互起來;二、拐點，梅特卡夫把拐點也叫做轉折點，進到轉折點就會產生網絡效應，它是倍數增長的;三、引領。
舉個例子，“水盒子”，其功能是監控自來水水質變化并改造自來水的，這個項目團隊一共是五個人，自己掏出45萬元來入股，當然海爾占大股。這幾位員工是從“金字塔”里被解放后變成一個創業團隊。這個組織，實施股份制。不僅如此，他們還找了英國和美國的資源進來，也持有一定的股份，就完全變成一個社會化的企業了。他們的目標是什么?希望用三年或者更短的時間在全國創造出一個第一。企業不需要像過去那樣，自上而下下達任務，要求怎么做。因此，變成一個社會化結構，開放的一流資源都可以滿足。在這個前提下，由上級公司回購他們，他們可以創造更大的價值，所有的資源都是來自社會的。
海爾有句話，“我的用戶我創造，我的‘超值’我分享”。全國的居民，能不能變成你的用戶?將來企業10倍、15倍回購它，超值他們可以分享。“水盒子”推出去之后，馬上就有很多用戶感興趣，同時也進來很多資源，有一個英國的合作者，進來之后說他可以做得更好，第二代的體積是第一代的五分之一。所以，現在不是在家里關起門來自己想，而是要根據用戶的需求來做。
所謂創客，像美國作家安德森在他那本書《創客》里定義的，就是使數字制造和個性制造結合、合作，即“創客運動”。其實我理解，每個人都可以創業，每個人都可以成為創業家。
創客薪酬怎么定，還不是最關鍵的。最關鍵的是原來的寬帶薪酬怎么去除。到今天為止才算逐漸地開始去除，還沒有完全去除，等于雙軌運行。原來我在這個職位，我就拿這個錢，當然也有考核，考核可能是去掉一點，加上一點，總歸差不多�，F在我們把寬帶薪酬徹底打倒了，費了幾年時間，慢慢地把它去掉�，F在有一些完全是創客薪酬了。
所謂“創客薪酬”，就是他定下目標之后，一般制定三年目標，再落實到每年每月，根據達到的目標就可以拿到相應的薪酬。一種叫“超利分享”，超過的利潤可以分享;再一種就是加入一定的股份，按照股份來，這就是一種純粹社會化的行為了。當然，這個過程操作起來非常困難，畢竟是幾萬人的薪酬。
點評：
成為“創客”、拿到“創客薪酬”并非易事。目前海爾內部能稱得上創客的人并不多。創客薪酬與寬帶薪酬一度也只能雙軌運行，外部內部質疑聲不斷，當創客為什么一定要在海爾創業?創客薪酬在海爾真的行得通嗎?
2012年年末，海爾在冊員工總數為86000人，2014年5月末海爾在冊員工進一步減少到64955人。兩年多時間減員2萬多人。海爾集團從高層到中層到基層人員，這種人員大幅度的減少，曾被媒體質疑為“裁員門”。事實上很多人并非是被裁掉的，而是一些員工因為看不懂海爾、適應不了這場變革節奏、拿不到滿意的薪水而選擇主動離開。選擇離開海爾的人，有些人相信到社會上當一名創業者，可能比在海爾平臺當創客發展空間更大，賺到的薪酬更多。這些人甚至比較自己在海爾平臺創業，投入和產出情況，以及海爾股權進入之后，未來分配過程中獲益的比例，與自己到社會上創業，究竟哪個更合算。有人認為，在海爾當創客，創業初期有海爾資金、資源和平臺指導，上手容易，但是未來按股權分配，比自己創業成功收益低。
還有些人受到南方一些家電企業薪酬制度的誘惑。在海爾沒單不等于在其他家電企業沒有位置。尤其是海爾中層以上的員工。美的集團今年年初推出股權激勵,以中層研發和制造人員為主要激勵對象,格力去年4月制定了員工待遇三年后翻一番的計劃。還有其他家電企業也出臺人才需求計劃，成為海爾一些員工離職后的選擇。
但是更多的海爾人選擇努力跟上張瑞敏的思想，他們調侃“海爾人正在每天打碎一個舊世界”。在海爾平臺上拿到創客薪酬的“水盒子”團隊，是張瑞敏力推的樣板和標桿。雖然并不完善，但卻是創客的雛形，接近張瑞敏心目中對于創客的勾畫。銷售人員并不是都認可“水盒子”，但是他們還是在推廣這個產品，因為這是他們“日清”的目標，每天會被追問。
張瑞敏把目前的海爾人分為三類人，即平臺主、小微主、小微成員。每個人都在盡量找到自己的角色定位。這在當前是比較困難的事。已經拿到創客薪酬的人，正在嘗試做自己想做的事情，并且在這個平臺上創造價值，享受到創客薪酬比寬帶薪酬給他們帶來的更多收入。從數字上看，企業在這個過程中也是獲利的。數據顯示，2013年，海爾人均勞動生產率同比增長35%，海爾實現利潤108億元，同比增長20%。近日公布的旗下兩家上市公司海爾電器和青島海爾半年報，以物流業務為主的海爾電器收入同比增長13.7%，以家電制造為主的青島海爾同比增9.16%。這是張瑞敏設計這次變革希望看到的，也意味著變革取得了階段性的進展。
實現路徑
現在的用戶需求千差萬別，隨時在變，就如美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》里所說的：他們是“在購物”(alwaysareshopping)，不是“去購物”(goshop-ping)，所以企業只能不斷和他交互，交互不好馬上就會被打倒。因為移動購物時的每一個感受都可以馬上成為全球的“實時新聞直播”，有很多企業垮在這上面。我希望把海爾變成一個平臺、一個生態系統。一個自然界、一個森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每個員工都是一棵樹，每個人都是一個創業公司，而且這個公司邊界非常大，可以吸引種子、水流、空氣，一定可以做得非常好。
海爾在商業模式創新中的目標是：企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。
海爾希望做到這個程度：每個人都是一個創業公司，每個人都是一個創客，但是每個人都有自己的目標，不會互相打亂仗，因為每個人都會創造市場的價值。這也像老子在《道德經》里所說的，最高的領導境界就是“太上，不知有之”，為什么?因為創造了一個非常好的平臺，非常好的氛圍。
企業平臺化，就是讓全球的資源都可以為我所用。海爾有句話，“世界是你的人力資源部”。如果我是一個平臺，就可以整合全球最聰明的人來為我服務，當然前提是有用戶。過去，想創造一個東西非常難，但是現在利用互聯網，可以創造。過去員工是在科層制下面的執行者，現在是平臺上的一個自主創業的、自驅動的創新者。創業員工并非局限于在冊員工，而是生態圈的概念。
有一個例子，海爾有三個20多歲的青年人，他們發現很多游戲發燒友用戶對游戲本有很多意見和要求，他們就在網上找到了大約3萬多條意見，歸納成13類的問題，由此創造了一個新的游戲本。其它的資源在社會上就有，包括設計的資源、研發的資源、制造的資源，因為只要你有用戶，那些人都會來給你做制造，他們自己搞了一個商標叫“雷神”，半年的時間，這個產品就從零走到游戲本行業里的前列。
海爾給這三個青年人決策權，用人權和分配權，就是薪酬權。所以他們就可以把這個做起來。也有一些風投進來給他們投資。“企業即人，人即企業”，每個創業者都可以創造一個新的企業。
美國有本書《YC創業營》說，“硅谷，一個瘋狂即正常的地方”。它說在硅谷不是要做孵化器，而是做加速器。“孵化器”是指你現在不行，我幫助你孵化，我給你資金，我給你提供條件，但是你在我這兒做，你要受到我很多的影響。加速器呢?我希望你完全無拘無束，完全放開，完全創造，因為用戶的需求我沒法界定。所以，我們也希望海爾能夠成為一個加速器。當然，我們現在正在做孵化器的工作，還沒有把它做好，但是目標是希望今后一定讓它成為加速器。
點評：
作為一代企業家，張瑞敏把海爾這個數萬人的大組織改變成為若干個自組織，抓緊時間推“小微”。他要為海爾創造生態系統，他希望在自己離開海爾之后，這個企業仍然能夠生生不息、健康地活下去。海爾目前已經有200多個小微，做成社會化的大約占10%。在張瑞敏看來，這種組織失敗的幾率就小得多。某個小微死掉了，其他的小微又成長起來。大家并不是受誰的指派，而是自己發現自我的價值。
面對科層制帶來的大企業病，張瑞敏提出的醫治方式是：如果不想走“小變大、沒活力”這條路，就只有變成平臺，變成一個生態系統，直接讓員工和用戶聯系。原來在金字塔式結構中處在最底層的員工被解放出來，海爾讓員工直接對接用戶需求，挑戰傳統觀念：為什么要聽上級的?上級不是用戶，上級不是市場。這在傳統企業看來是徹底顛覆的概念。
在中國，做這種涉及到數萬員工利益調整的事情，每推一步都極其艱難，很難一蹴而就，比如一個中層干部，職位沒有了，工資也變了，這不僅需要觀念的轉變，還要企業對他的資源提供各個方面的幫助，更要給予非常實際的利益驅動。張瑞敏深知其中利害。但是，他堅信這樣的探索，如果能使海爾的創業團隊成長，則很多的模式都變得有可能。張瑞敏推送的“新的海爾”，是人人成為自己的CEO的平臺和系統，每個創客作為一個接口人，去整合全球的資源。這也是張瑞敏下的一次更大的賭注。