多功能開放型企業供需網(簡稱供需網，SDN)是指在以全球資源獲取、全球研發、全球制造、全球銷售為目標，相關企業之間由于“供需流”的交互作用而形成的多功能的開放式的供需一體化動態網絡結構。它具有網絡智能化、公平開放性、動態交互性、合作協同性。網絡智能化是指在一個節點數量多、聯系緊密、關系復雜的戰略聯盟體系中，確保高效合作的信息技術平臺。公平開放性是基于開放的信息標準，突破傳統的企業聯盟界限，系統內部的子系統與子系統之間、子系統與要素之間、要素與要素之間、以及由它們組成的不同層次的子系統之間都存在著平等互利的交互作用。動態交互性表現為戰略聯盟子系統中各節點之間的溝通、協作、交互，更體現在節點內部管理者與員工之間的信息交互。合作協同性強調在供需網中只有多個企業、多種資源、多個業務環節的集成，跨企業、多個獨立的企業之間的合作才能完成。各節點關于薪酬管理中信息流、人才流、管理流的合作是為了獲取更好的競爭優勢。本文以供需網基本特征理念為指導對薪酬管理模式優化創新，并以HY公司的案例應用證實該薪酬管理模式的現實可行性和有效性。
一、HY公司薪酬管理現狀
HY公司是上海互動營銷技術和服務提供商。在企業轉型期，公司高達35%的員工流動率實屬正常，但是其中20%的流失人員竟然是營銷技術和服務專業人員、高管、中層管理者，這些人才的流失給企業帶來了巨大損失。從薪酬管理模塊分析，雖然HY采取了領先型的薪酬水平策略，但是擁有技術和管理才能的員工往往覺得不滿足，缺乏工作積極性。HY公司主要有如下普遍存在的重大薪酬問題：
1.薪酬激勵效用不強。由于績效考核過程重視年度考核，輕視平時考核，重視重大成績考核，輕視小業績考核，而且績效考核結果并未與薪酬管理緊密結合，使得員工感覺不公。而且薪酬管理過程中缺少溝通機制，員工即使付出努力也往往得不到令其滿意的獎勵，大大降低了員工的積極性，使得薪酬管理發揮不了應有的激勵效應。
2.績效考核指標不合理。HY公司的績效考核指標過于籠統，大多為定性指標，除了營銷部門之外少有定量指標，但營銷部門的指標制定往往是從高要求，營銷人員很難達到這些指標，而獎勵額度不高，對員工的刺激作用不大。
3.重視經濟報酬，忽視內在非經濟性薪酬。
4.薪酬支付回報率低。HY公司內部的薪酬結構比較明確，趨于多樣化，但是勞動力成本不斷上漲，而薪酬管理過程中起到極少的激勵效用，企業整體績效水平沒有充分發揮出來，也就意味著企業的薪酬支付回報率很低。
5.缺少溝通機制。
只有建立開放、合作、高效的激勵機制，才能激發員工積極自主性，提高企業績效，降低勞動力成本。因此，建立基于供需網特征理念的激勵機制是HY公司薪酬管理體系改革的重要且必要的一步。
二、基于供需網基本特征理念的薪酬管理設計
企業與員工之間關于薪酬激勵機制實施與管理的合作項目如圖所示。一方面，企業將包括薪酬策略、薪酬管理制度、薪酬設計原則、薪酬模式、薪酬結構、薪酬水平、崗位價值評估結果、員工績效考評結果并由此所得的薪酬等級水平公開，讓員工清楚了解其薪酬構成以及薪酬差異產生的緣由，員工若有任何意見和建設性建議，都可以通過企業內部信息技術溝通平臺反饋，使企業與員工之間形成良性循環的互動。另一方面，通過員工能力評價結果將員工分級，分為普通員工和核心員工，針對核心員工實施柔性互動的薪酬獎勵政策，即根據企業內部的員工需求度調查獲知員工多樣性需求，對這些需求進行菜單羅列，通過核心員工的績效考核評價分值予以兌換，而這些員工的需求菜單是通過企業與能夠提供這些需求的產品及服務的企業之間合作的成果。
以上思路需通過Agent技術來完成，其中Agent是分布式人工智能的概念，是具有自主性、交互性、智能性、面向目標性、移動性及持續性等特性的軟件或硬件系統。
三、HY公司基于供需網基本特征理念的薪酬管理應用
1.識別核心員工
針對HY公司存在的績效問題，HY公司依據已有的績效考核體系，通過公司績效評委會對高層管理和總助、總經理辦公室、行政部、財務部、人力資源部、營銷部、技術開發部等部門內的各崗位績效考核指標進行了系統的修正。評估模式是以溝通為主的多方評估模式，分為自評、同事評分、下屬評分、上級評分、支持者評分、服務對象評分六個欄目，每個欄目都有一個權重設定，最后得出多方評分值，將各項指標的多方評分值累積加總后，再根據崗位職責、工作難易程度、企業貢獻程度取不同權重系數最后得出工作積分，員工類型以所有員工工作積分的均值為界限，分為普通員工與核心員工�？己私Y果不僅要與績效工資掛鉤，還需要與激勵薪酬掛鉤。
根據評委會商議結果，多方評估模式中六方考評主體權重設定結果如下：自評10%，同事評分20%，下屬評分10%，上級評分30%，支持者評分10%，服務對象評分20%.每項指標評分標準為百分制，根據崗位職責、工作難易程度、企業貢獻程度而設置崗位權重系數分別為：高層管理100%、總助90%、總經理辦公室90%、行政部80%、財務部85%、人力資源部85%、營銷部100%、技術開發部95%，最后得出工作積分，以上權重系數根據實際操作結果可進一步更正調節。據以上考評程序，2013年10月HY公司700名員工中252人符合核心員工標準。其中各部門核心員工分布情況如表1.
2.制定薪酬激勵方案
為了有針對性地挖掘有用的薪酬單元，對HY公司252名核心員工進行一次需求度調查，根據HY公司核心員工需求度調查結果，人力資源部將激勵機制中的多樣化需求因素羅列成具體獎勵方案如表2.
3.尋找合作伙伴
每個企業都有自己的產品或服務，通過產品或服務兌換和批量定制提供員工所需的菜單，可以大大降低激勵薪酬菜單的成本，即員工激勵成本，同時又能起到激勵員工的功效。根據以上核心員工需求度分析結果，HY公司通過Web網尋求的合作伙伴企業類型有班車租賃公司、超市、家政公司、保險公司、健身俱樂部、旅行社、度假酒店、餐飲公司等。具體合作伙伴候選名單如表3. HY公司與72家候選伙伴經過溝通協商，其中就員工激勵機制方案達成一致的共12家，分別為德興、百度、華聯、家樂福、烘焙、克里斯汀、西郊假日酒店、金陵旅行社、金仕堡、力美健、英孚、自力教育。HY公司負責創建Web服務平臺，供項目合作企業之間以及各企業內部員工溝通共享激勵方案，實施批量定制即時獎勵。
4.積分兌換
包括HY公司在內的13家項目合作公司共同實施核心員工激勵機制方案，由HY公司創建的核心員工積分兌換Web服務平臺在項目合作公司內共享，所有核心員工遵循相同的兌換準則，即員工根據每月績效考評所得的積分，可以選擇符合積分同等價值的產品或服務與企業兌換，產品或服務兌換成功后，扣除相應的員工積分，若當月沒有達到自己想要兌換的產品或服務的分值時，可以累積到季度或年度兌換。項目合作公司根據員工需要的產品或服務在平臺內匯總，然后實施批量定制，減少激勵成本。