薪酬是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。以下是yjbys小編分享的使薪酬更具激勵性的7個方法，歡迎閱讀借鑒。
1 確保薪酬的公平性，在公司內部營造一種公平競爭的環境
公平分配是薪酬的核心問題。因為人們不僅關心個人努力所得報酬的絕對量，而且關心自己的報酬與付出和他人的報酬與付出之間的對比關系，即報酬的相對量。如果薪酬分配缺乏公平，不僅無法激勵員工，而且還會產生“劣幣驅逐良幣”的逆選擇現象，造成人才流失。
公平是相對的，絕對公平是不存在的。公平分為外部公平、內部公平，內部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。根據亞當斯的激勵理論，當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。換言之，如果人們認為分配不公，就會影響工作熱情。因為企業要建立適應本企業的薪酬體系，尤其要注意在企業目標下的薪酬的公平性。
自我公平是一種個人感覺，是很難測量的，因此公司在薪酬設計時要實事求是，做好崗位分析、工作評價、市場調查，緊密結合公司實際進行定崗、定級、定薪，確保對內公平、對外有競爭力又有自身特色的薪酬管理制度。
2 建立科學合理的績效薪酬激勵制度
“以崗定薪，以績定薪”“高績效，高薪酬”的激勵制度，避免以高薪資追求高效率高績效的行為，避免干好干壞一個樣的消極局面。
科學的績效激勵制度有利于激發員工高效率，高績效。“高績效，高薪資”管理有利于激發員工努力提高績效，使員工明白只有到達目標績效才能得到相應的薪酬;避免“高薪酬，低績效”做法，這種做法只會導致企業成本增加，造成成本風險。據說，有一家公司在效益下滑的情況下，為了激發高績效，為中層調升工資，原以為可以調動員工積極性，沒想到事與愿違，沒漲工資的怨聲載道，漲了工資的人也不滿意。之所以會這樣，是因為公司這種做法違背了以績效確定薪酬的原則，不但造成成本增加，而且挫傷一部分人的積極性。
3 建立發展的薪酬體系制度
馬克思主義哲學發展觀、矛盾觀要求企業建立發展的薪酬體系制度。世間萬事萬物都處于不斷運動變化發展中，在不同的發展階段有著不同矛盾有不同的解決辦法。薪酬設計并不是一成不變，在企業發展的不同階段薪酬設計也應隨企業戰略的發展而發展。
企業創業初期，可能是由一批志同道合的有志之士為了共同的夢想而創建，薪酬分配比較隨意。隨著企業發展壯大，薪酬設計逐漸規范化、制度化，區分了職別等級層級的差異化薪酬制度。以崗定薪，以績效定薪，這本無可厚非，但容易使部分員工心理不平衡。發展階段不同了，薪酬設計必然要調整。因此企業在建立和實行激勵機制的過程中，也要不斷增、刪激勵項目與激勵內容，使薪酬更能激發高績效。
4 薪酬設計應有針對性
針對企業的不同發展階段設計不同的薪酬，針對不同的人群設計不同薪酬。
不同的行業薪酬水平有一定差異。即使同行業，薪酬也未必相同。企業應該根據現實情況和崗位要求有針對性地進行薪酬激勵機制的設計，推行崗變薪變，高績效則高薪資的薪酬管理制度，真正發揮薪酬的激勵作用。
5 實施有效福利
福利是指總體薪酬中不按工作時間和工作績效給付的，為滿足員工多方面、多層次需要支付給全體或一部分員工的報酬。福利既然是為了滿足員工多方面多層次需要而設計的，那么形式應多樣靈活，盡量給員工自由選擇的空間。切勿使福利成為員工的負擔，以至于失去了福利的激勵作用。記得朋友說他們公司給員工提供了一次旅游的機會，參加的人需出資500元，其他費用由公司承擔，不愿參加此次旅游者要去公司上班，而且沒有報酬，結果使那些不想去旅游的員工感到很無奈。公司本以為提供這樣福利機會，可以激發員工的積極性和工作熱情，公司萬萬沒想到這種做法會挫傷了員工的積極性，而是這種福利失去意義。
6 薪酬管理是一種藝術
在給定同樣的條件下，會因為采用不同的方法而結果截然不同，如調整比例或者順序就會有不同的結果，這就是管理，運用這種管理的方法就是藝術。有個典故，朝三暮四。有個玩猴子的人拿橡實喂猴子，他跟猴子說，早上給每個猴子三個橡子，晚上給四個，所有的猴子就高興了(見于《莊子齊物論》)。然后他們做實驗，把這個順序顛倒過來，早上給猴子4個晚上給3個，結果猴子們變得焦慮不安。這就是說做事要講究方法技巧，不能蠻干。福利操作也是一樣的。
7 嚴格執行“高績效，高薪酬”
CEO薪酬制度對于那些處于上升階段的企業，由于自身欠缺管理能力，不得不以高薪聘請專業人才，以致人力成本過高，也容易使其他職工心理不平衡。但是高價聘請的CEO未必能為企業帶來與之薪酬相匹配的效益。如用友軟件公司，董事長王文京用500萬年薪招募的何經華就沒有為公司帶來與之薪酬相匹配的績效，結果使企業成本增大，員工不滿意。那么如何設計CEO的薪酬才能吸引住人才，又可以規避企業成本風險，同時不會對其他職工造成影響?這還要依靠最基本“高績效，高薪酬”激勵機制。
只有高績效才有高薪酬，而不是一開始上任就給予他高額的年薪制。只有當CEO的業績達到預定目標才給予相應的薪酬，如果沒有達到就不能給予。這樣才不至于給企業造成成本風險，而且很好地進行了成本控制。對CEO的薪酬公開上會(職代會或董事會)研究，通過會議表決達成共識，這樣可以降低元老們對CEO的不滿情緒。如果在CEO的帶領下，企業業績突飛猛進，那他得到相應的報酬大家無話可說了;如果企業績效不好，CEO當然拿不到天價的薪酬，這樣一來也規避了企業成本風險。
薪酬是一把雙刃劍，運用得好是企業之大幸，相反運用不好就會傷到自己。給自己造成無法估量的損失。正所謂成也蕭何，敗也蕭何。
建立雙贏的概念。皮之不存，毛將焉附。要充分認識激勵機制的關鍵在于不斷滿足企業和個人的發展需要，只有同時滿足企業和個人雙重發展需要的激勵機制，才是真正的有生命力的激勵機制。高工資就給人動力和壓力，以產生高效率和高效益，有了高效益別忘高工資，這一良性循環，才使公司能長久、持續、高速發展。