A公司人力資源總監錢林最近心事重重。原來，一年一度的調薪工作又來了。薪酬調整是否公平公平，對未來一段時間的組織穩定、快速發展有重要影響。為此，錢總煞費苦心。
對管理層的思考：
公司的管理層工資額度高于同行，且從不被“克扣軍餉”。但隨著公司的壯大，組織日常運營、業務操作和事業發展開銷變大，過高的費用會降低組織對高管薪酬的再投入。
對員工的思考：
大多數員工伴隨公司成長，吃過苦，對公司有感情，不會輕易離開。但工資獎勵問題被大家所詬病，導致情緒不穩，影響工作，或是抱怨不斷，影響新人。
以前調薪中，錢總考慮上述問題時，主要通過自己對成員的判斷加上直線部門的意見進行修改，期望通過不斷地調整來平息意見和鼓舞干勁。但經常“按下葫蘆浮起瓢”，一個問題的解決帶來了更多問題的產生。
例如，他用過密薪法——不公開薪酬，但“世上沒有不透風的墻”，無論如何要求，大家很快就清楚了別人的收入，抱怨由此產生。
后來，為避免調薪中的情緒問題，錢總按照管理咨詢公司的建議，采用“崗位價值評估”和“人員素質評估”相結合的辦法來定崗、定員、定薪，并用“績效考核”來獎勤罰懶，但這種方法比較復雜，每做一次要牽扯很多人，尤其是主要領導、業務骨干。
更重要的是，雖然在業務、規模、人員都長期相對穩定的大集團、大組織中，該方法很適用，但放在錢總不到一千人的中小組織里，出現了很多“需調整”的聲音。原因是，組織規模有限，業務種類和業務量變化較大，導致崗位實際職責和成員工作內容隨之改變，出現了定崗定員定薪的結果往往很快就不符合實際的情況。
因此，如何用合適的人力費用達成高效的人力成果，成為錢總每年都要面臨的問題。
A公司經過一年運作，內部人員的崗位變化、工作職責有增減，公司的業務狀態、人員家庭和個人能力素質都有許多變化，同期社會上崗位薪酬和人員供需狀態也有改變，因此每位成員對自身未來的成長、收入都有新的想法。
錢總從各個渠道，聽到了許多要漲薪的緣由，比如“我又為公司服務了一年，應該漲了”;“我升職了，工資要漲”;“我調崗了，要漲”;“我做得比誰更多，薪酬卻不如誰，要漲”;“其他公司相同崗位的工資差不多，提成比我們高，要漲”……
面對大家的問題，漲不漲?誰能漲?漲多少?怎么漲?這一連串的問題擺在錢總面前，任意一項解決不好，都會影響成員士氣，不僅會再受上下級兩方壓力，還會影響組織運作。
恰在此時，錢總的一位朋友小王到公司拜訪，在和錢總交流中提及了目前一種適合中小組織使用的管理工具——“價值薪酬”，并向錢總簡介了這一管理工具的核心思想和主要內容。
什么是價值薪酬
要真正理解價值薪酬的核心思想，就必須明確組織為什么要給成員發薪酬。
目前，大多數人認同的“薪酬”解釋是，員工向企業提供所需勞動而獲得各種形式的補償，。從這個定義中可以看出，“勞動”決定了“薪酬”。
由于“勞動”本身難以衡量和比較，導致多年來一直提倡要“按勞分配”，但實際中卻難以真正實施。能見到的，多是對銷售人員根據“業務獎勵提成”，對生產人員按“計件工資”。至于其他崗位，更多是“拍腦袋決定”。
價值決定薪酬的思想，打破了傳統的以職位高低、層級大小、工作年限、學歷職稱等靜態、外部因素決定薪酬的弊端。“價值薪酬”體現的就是“按價值分配”，即“多價值多得、少價值少得、無價值不得、負價值清退”。
價值薪酬怎樣評價
在明確了“價值”決定“薪酬”的思想后，錢總的朋友又簡介了主要內容，即“用什么評價指標來體現每個人的價值”。
通常，一提到個人為組織創造價值，會聯想到給公司帶來利潤和收入的銷售人員，因為收入和利潤是直觀的，也是目前廣泛使用的評價指標。但僅用收入和利潤來評價，會存在三個問題：一、如何衡量非銷售人員創造的價值;二、即使是銷售人員，他們也做了很多并不是直接與當期營收掛鉤的工作，比如客戶搜尋、公司品牌傳播、售后服務等，這些都不能馬上體現在當期營收中，雖創造了價值，但是在未來才能顯性化為營收，不算其創造價值，會打擊其工作，計算入內就同樣出現了用什么指標進行評價的問題;三、組織不僅從成員處獲得價值，也付給成員價值，即通常所說的人力成本，選、用、育、留都要求組織付出相當大的成本。
既然不能僅用財務指標來確定價值，那用什么呢?
我們將能用財務數據展現的指標稱為顯性指標，比如業務人員個人、群體創造的利潤額。不能用財務數據展現的指標稱為隱性指標，比如職能人員的勞動工作價值，業務管理人員在業務實施中的管理工作價值。需明確的是，隱性價值不是虛的、不可展示、不可衡量的價值，而是真實存在的，雖難以用財務數據明晰體現，但組織和成員都認同是能用于體現價值的。同時，這些指標雖不能用財務數據來劃分等級，但能夠按一定的標準來進行等級的區隔，并且這些劃分標準能得到認可。
同理，作為薪酬成本，我們將錢、物、股票、期權等能用財務數據展現的成本，稱為顯性的成本，即薪酬福利;把不能用財務數據展現的成本，稱為隱性的成本，比如解決群體誤解所耗費的精力、心血和感情的付出、長期思想和價值觀的養成等，是難以用財務指標來體現的。
那么，采用何種基本理論或方案模型來確定具體方法和措施呢?
1、采用“等價交換”的原則。即，明確組織與成員間是應進行“工作價值等值交換薪酬價值”的原則，即組織付給成員薪酬的價值=成員工作付給組織的價值。
2、將價值薪酬等式進行細化，分出組織付給成員的顯性化成本以及隱性化成本;成員付給組織顯性工作價值和隱性工作價值。即付給成員顯性化成本+付給成員隱性化成本=給組織的顯性工作價值+給組織的隱性工作價值。
3、將組織付給成員的顯性化成本，即薪酬福利統稱為“薪酬”;因個體的差異化會導致組織為成員付出的隱性化成本具有差異化，因此將組織付出的隱形成本所代表的價值，稱為“人的差異化價值”。
成員為組織工作的成果所表現出來的價值稱為“工作結果價值”;成員為組織工作沒有成果，或尚未作出成果，正在進行中的工作，所帶給組織的價值稱為“工作過程價值”，即：薪酬+人的差異化價值=工作結果價值+工作過程價值。
最終，我們得出“價值薪酬”公式：
薪酬=工作結果價值+工作過程價值-人的差異化價值。
通過以上梳理，錢總大致了解了價值薪酬，但同時提出，工作結果價值、工作過程價值、人的差異化價值這三方面太寬泛，難以落實評價……
針對錢總的問題，小王做了詳細的回答，他說三大價值只是邏輯上說明薪酬的決定因素。如對于工作結果價值特別明顯的人員——企業負責人、銷售和工人，工作結果價值在三種價值中占比非常高，因此采取提成和計件方式，容易保證薪酬接近，這類人員相對抱怨較少。但對于大多數研發人員、技術人員和職能人員，這三種價值不是很明顯，所以任何簡單的衡量方式都會有所偏向。例如，崗位價值評估就偏向工作過程價值，體現一定工作結果價值;人員素質評估偏向人的差異化價值。
兩種綜合使用，是比較全面的，但過于復雜，為了適應中小組織變化頻繁的特點，必須簡化評價過程，以下是一企業的示例。我們可以將工作結果價值分為工作實現價值和風險補償價值;在工作過程價值中，則可以設置履職過程價值或履職定位價值;而在人員差異價值中，任職資格價值可以涵蓋更多維度。