薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當則可能給企業帶來危機。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義;而改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。
一、職務工資制
職務工資制是首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然后根據這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業人員與其職務價值相當的工資的一種工資制度。這種工資體系建立在職務評價基礎上，職工所執行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。
職務工資制的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正;職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩定;嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級;容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創造性。
二、職能工資制
職務工資制基于職務，發放的對象是職務;職能工資制基于員工能力，發放的對象是員工能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。我國著名的管理咨詢公司北京和君創業倡導就基于能力的薪酬體系設計。設計職能工資制的難點在于不能科學有效地對員工的能力進行測試和評價。這里有一個著名的素質冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。因此在評估員工能力就相當困難。另外，基于能力設計薪酬，那么哪些能力應用于固定工資，哪些能力又與浮動工資有關?哪些能力應用于短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關?這些都應該弄清楚。當然，職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因為它把員工的成長與公司的發展統一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執行一定的職務和承擔一定的職責。職能工資制的重點在于職業化任職資格體系和職業化素質與能力評價體系的建立。
三、績效工資制
績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。
績效工資制的特點，一是有利于雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中;二是有利于工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本;三是有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力;四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動部分比較大。
四、經理人員薪酬設計：年薪制
公司制為代表的企業，通常由董事會領導下的經理階層負責企業經營，這可以使投資者的資本與經營者的才干融為一體，有可能使各種生產要素實現高效運行，并最大限度地產生經濟效益。但是，公司制企業特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經營者相分離的非所有權換位的產權重組。在企業運行模式中，所有者的目標是企業利潤最大化，而經營者的目標是個人經營才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業效率損失，必須建立經營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經營者的行為。年薪制的設計一般有五種模式可以選擇：
�、贉使珓諉T型模式 ：基薪+津貼+養老金計劃;
�、谝粩堊有湍Ｊ� ：單一固定數量年薪;
③非持股多元化型模式 ：基薪+津貼+風險收入(效益收入和獎金)+養老金計劃;
�、艹止啥嘣湍Ｊ� ：基薪+津貼+含股權、股票期權等形式的風險收入+養老金計劃;
�、莘峙錂嘈湍Ｊ� ：基薪+津貼+以"分配權"、"分配權"期權形式體現的風險收入+養老金計劃。