“全面薪酬戰略管理”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬管理轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略管理，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬戰略管理”的概念在此基礎上產生。
公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。
“內在的”員工激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、提高個人名望的機會(比如為著名大公司工作)、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。
外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。
它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經濟體制下，我們只強調精神的作用而在物質報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。
據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環境。
又據惠悅顧問公司2013年在美國通過對100萬名員工的調查統計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現自己能力的機會、有意思的工作、喜歡共同工作、有機會得到提升、所希望的薪酬。雖然美國和中國的經濟發展不在一個水平上，但也反映出人們對物質和精神的激勵都是需要的。
但是在現實社會中，如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業經營者經常面臨的一個難題。一般地來說，外在的激勵由于是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關鍵是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。薪酬戰略管理高了則增加企業成本，低了又吸引不來人。
內在的激勵是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，也可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。
全面薪酬戰略管理僅僅有了市場數據作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間的協商，達到雙方利益的平衡。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。要為基層員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經歷、企業工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應和要求也會很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰略管理和設計方案原則的情況下，設計一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。