如果把佛教中的某些經典語錄的個別字做一個諧音調整，之后再把語錄放入職場之中，那么，有時候會非常恰當，而且還能給管理者很多啟示。比如，相由心生、心隨境轉、萬法心生、萬法心滅，將“薪”比“心”就可得到，相由“薪”生、“薪”隨境轉、萬法“薪”生、萬法“薪”滅。
這個小段的原來含義說的是，心是人的主宰、人是心的工具，心怎么想人就會怎么做，內心是不是舒暢就可以由外相表露出來；而人的心情又會隨著環境而改變（心與形、心與境的作用與反作用），所有的法念因為心活而自然存在，所有的法念同樣會因為心死而滅亡。意思是說，心很重要，心情很重要，心情舒暢外表就給人陽光、積極的感覺，做什么都會有使不完的勁兒。
在職場，何嘗不是這個道理呢？薪水高、收入高、達到自己的期望，心情自然就會舒暢，外表就會春風得意、干勁十足，反之就會一肚子怨氣，面部扭曲甚至抽搐、懶惰消極。
同時，一個人外貌猙獰厭惡，是因為其心情出了問題，是心從內到外的一種腐蝕。一個人外表不好，會影響別人的心情，別人的心情又會影響他的外表，這就是一種惡性循環。薪酬也是同樣的道理。與你相干的人薪水不好，就外表變形，其外表變形就會影響你的心情，你的心情被影響了反過來又會左右你做事情。
這種心與形、薪與行的關系，就類似于雞與蛋的關系，可以轉換互生，也可以單向衍生，要理清楚哪一個在先哪一個在后，確實很困難。有一點是肯定的，有一方好了，其他的另外一方都會好起來。這就給我們思辨薪酬與激勵機制提供了一個非常好的邏輯與比照借鑒。
關于薪酬與激勵，在現代社會中有很多課程，但大多都基于外科的工具在說話，沒有觸擊到本質，也沒有一個完整的假設，給人胡亂的感覺。難怪所有學過類似課程的人力資源專家回到企業之后，無論怎么努力設計出好的機制和體系，都難以被老板接受和推出。
在此，我提出兩個假設，從這個理不清的循環中走出來，問題就會輕松很多。一個假設是人的努力與他的報酬收入相關；二是報酬收入要靠自己創造、要以結果為導向，也就是說，要先有好的績效，之后再有好的薪酬，這是關鍵，即“薪”隨境轉。如果這點大家不接受，那你就只能跟老板僵持下來，最后什么都沒有，必定，企業是資本說了算，說白了就是老板說了算。
于是，我們就知道，在設計薪酬的時候，不是考慮演繹多么漂亮、工具與公式多么科學，而是要考慮投入（薪酬成本）與產出（企業利潤）的原則，以利潤法倒推求出薪酬。具體來說，可以先向老板申請給員工調整薪酬，有的要減、有的要加，并且整體薪酬是上升的，但鎖定時間周期、根據未來創造的利潤增值的百分比來考慮。如果能得到老板的認可和批準（這是幾乎所有的老板都能接受的，這也是許多老板不能輕易答應給員工先提薪酬的障礙），就可以跟員工方去宣傳與承諾，告訴員工努力的方向與未來希望，員工就一定會做出相應的業績，時間一到，調整工資就順理成章了。這里沒有什么技巧，不需要太多的公式，需要的就是關鍵因素——產出的業績（境），結果就是薪隨境轉。當然，在老板同意有條件變化之后，相關管理者必須進行一系列的管理變革，甚至不排除進行適當的經營戰略和職能戰略轉型，并及時進行戰術轉型，確保步步高升并如期達成最初的設計——與老板的共識。10年來，這種方式我在過往的3個企業里試過，都是成功的，順利的，皆大歡喜的。說到這一點，我要提醒那些用科學方法的人，什么外部調查、外部平衡、多少百分位、內部調查、內部公平、崗位分析、價值分析等，中看不中用，其實凡是在這里領域摸爬滾打的人都會知道如何去做，只是系統程度會有差別，關鍵的是誰用這樣的方法把老板降服住了？誰用這種方法讓員工得到了實惠？沒有！薪酬提升不是調查出來的、不是比出來的、不是分析出來的，惟有把業績做出來，讓老板有更多的錢賺，員工自然就可以拿更多的薪酬收入。但又不能提前透支，就用這種假設做事情吧，實在又實惠，只需等待時日(續致信網上一頁內容)。生活中我們經常會用一個詞“境遇”，什么意思？初中版本就理解為在環境中的遭遇，大學版本就應該理解為“營造什么處境就會有什么待遇”，在企業，處境就是業績，待遇就是薪酬收入，說的也是薪隨境轉的本質內涵。
作為薪酬的補充或者薪酬機制的補充形式，還有一個非常重要的管理工具必須得在所有能用的地方大膽使用，那就是激勵。作為薪酬的補充，激勵的結果往往以獎金的形式出現，確實有一定的效果，但還不是最好的，只有在無法推行激勵機制以取代薪酬收入的時候使用。還有一種激勵機制可以取代薪酬機制，那樣的效果就非同一般了。比如，有連鎖經營機構的企業，往往得在全國或者一個巨大的區域開辟專賣場或者店中店或者柜臺經營，我們不需要招聘許多店長或者柜臺營業員去做事情，因為面積廣、人員多，招聘困難，管理更加困難，加上還要考慮社保、培訓、促銷、考勤、報表、考核等等事務，企業總部非得有一個龐大的管理隊伍，不僅管不好，還要考慮所有這些人及其相關的服務人員的所有待遇，哪個企業都吃不消。我們可以換一種思維，以鼓勵“人人都做老板”的方式，進行加盟發展，比如，開一個店，就選擇一個合作伙伴，可以是剛剛大學畢業的人，也可以是社會人員，總之必須是很想自己做老板、有責任心、又適當有點經濟實力、對相關事業具有強烈的興趣的人就可以，不是公司的員工，而是合作伙伴，在給公司交納適當的保證金后，就可以獨立負責某個門店的經營，與公司利潤共享。這樣的激勵機制的特點是，公司沒有了員工負擔，員工自己做老板，掌控自己的生意，沒有加班的概念，他自己還可以利用自己的親戚朋友同學鄰居擴大自己的生意，干得十分歡快。企業要做的，就是保證充足的貨源和產品質量，給他們提供培訓，雙贏的成功是水到渠成。
以上是我這些年來做薪酬設計與激勵實施的實際做法，供大家參考。關于效果，我舉一個例子，8年前我曾經工作過2年的企業，年營收在19個億，一個做了8年的市場部經理的薪酬是月收4.5k、年收不過80k，我用了一年時間進行企業診斷、戰略轉型、系統變革，一年之后企業效益翻番，該員工的薪酬達到月收9k、年收150k.再過一年之后，該員工的薪酬達到月收15k（這是我設計的頂點，誰都不會超過）、年收350k，企業的年度營收達到近80億。在薪酬轉變上，我是先跟老板談未來，但要求眼下做變革，之后跟員工說變革并承諾未來收益方式，結果一切都如愿以償。
至于“萬法‘薪’生”、“萬法‘薪’滅”的道理，老板們不能不意識到，這里的‘法’就是企業的制度、流程、機制等，生與滅就是執行與不執行，一切都與員工的薪酬收入相關。