在本案例中，我們發現高翔公司并沒有進行外部薪酬調查或獲得相關資料進行比較，以確保公司在同行業中具有競爭優勢，也就為后來核心部門員工的離職埋下了禍根。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，既要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況，也要收集到有關長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等數據，以合新薪酬制度具有競爭力和前瞻性。
根據薪酬調查的結果，我們可以繪制出薪酬曲線。通過這個曲線，可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置，從而在比較自己企業的相對狀況之下，制訂合適的薪酬策略與市場定位。
第六步、設計和改善薪酬結構
一般來講，不同薪酬給付因素反映了不同公司的文化和標準。目前在國內許多公司的薪酬管理實務中，往往綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。崗位工資由崗位等級決定(崗位評估的結果)，它是一個人工資高低的主要決定因素。
績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。但是，績效薪酬的給付一般分為長期和短期兩類支付方式：短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵;長期性的，如股份期權等，以有效擴大對員工的激勵作用。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。但是績效評估是人力資源管理又一大雙刃劍，在目前國內企業管理實務中鮮有處理得很好的。尤其國人在對付績效評估的手段，讓人不敢側視。在高翔公司所設計的薪酬結構中，績效工資占了相當比例，加上績效評估的方式過于客觀(類似于360度評估)，以至于員工相互利用，導致員工關系緊張。
不論薪資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。這一點在本案中也反映得非常充分，所以在進行新舊薪酬結構調整的過程中，有一關是必須的：根據新舊薪酬結構制作各崗位的薪資調整試算表，以確保調整的幅度不顯失公平，同時也考慮到公司的整體薪資成本的增長。
第七步、編制薪酬管理制度
在充分做好前六步工作的基礎上，我們已經基本上“萬事具備，只欠東風了”。這時候需要結合以前的薪酬制度，制訂出公司全新薪酬制度規范，讓公司主管和員工了解和學習，并在正式出臺之前，經過重要部門主管和核心員工進行討論，提出他們的意見和看法，再次進行修訂，以確保充分考慮各方面的意見。規范的薪酬管理制度一般包括以下幾個方面的內容：薪酬原則、薪酬策略、薪酬結構、薪酬管理程序和流程、福利制度相關規定、其它與薪酬相關的內容等。
第八步、薪酬制度的實施和調整
剩下的事情就是實施新的薪酬制度。但是事情往往不會這么簡單，洪斯佳在這一點可謂走得太快了。在正式公布并于相關時間實施新的薪酬方案時，必須請人力資源部門和財務部門共同提出總體薪酬調整的水平，并完善薪酬調整試算表，同時也讓部門主管了解員工按新的薪酬制度所調整的薪酬額度，以讓其在部門內進行平衡。
最后，在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。在參與制度設計的過程中，針對薪酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。溝通、參與信任會顯著影響人們對報酬的看法、對該薪資制度含義的理解及對該制度的回應。
其次，讓員工充分參與到薪酬制度的設計或改革中來，是確保薪酬改革成功的又一法寶。國外企業的實踐結果表明：與沒有員工參加的薪酬制度設計相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理非常令人滿意且能長期有效。參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。同時，也就不會出現洪斯佳的這種煩惱，又可以提高員工的薪酬滿意度和工作積極性，增強團隊合作，改善員工關系，創造和諧的、積極進取的企業文化。