組織的薪酬通常包括三個獨立的部分：基本工資為比重最大部分：第二部分是激勵工資體系，是根據個人、部門或整個組織的績效額外支付給員工的薪酬;第三部分是間接薪酬，主要是提供給員工一些福利，包括法定福利和組織自己提供的福利。
薪酬作為組織的關鍵戰略領域，影響著組織吸引求職者、保留員工及為了實現組織的戰略目標確保員工最佳表現的能力。薪酬在組織的運營成本中所占比例日益增大，在勞動密集型服務行業表現尤為突出。一個平衡性的方案必須兼顧兩個方面：確保薪酬能夠吸引、激勵和保留員工;保持組織在市場上有競爭性的成本結構。
薪酬管理主要取決于企業如何客觀、公正、公平、合理地對待員工，如何保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的較高的滿意度。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬激勵效果就越明顯，員工就會更好的工作，這是一種良性循環;如果員工對薪酬的滿意程度較低，則會陷入惡性循環，長此以往，會造成員工的流失。設計薪酬體系必須注意公平性，激勵性公平理論認為員工會將他們的投入于產出比和其他員工比較。
員工對薪酬的滿意度，取決于薪酬的內外部均衡的感覺。薪酬公平包括內部公平、外部公平、個人公平。對這些公平的理解直接影響到員工的積極性、忠誠度、工作績效。公平性與績效結果的關聯性見圖3.圖3 公平與績效有關的結果內部公平是指在組織內部支付給不同種工作的工資差別所體現的一種公平。考慮到工作職責的差別，員工應對不同工作之間的工資差別感到公平。建立內部公平可用四種方法進行工作評價，其優缺點如下表所示。為建立內部一致的薪酬體系，組織可以從四種方法中選擇適合自己的方法，確保員工能夠理解和接受，才能達到最大的積極性、忠誠和工作績效。
內部公平實施工作評價方法比較
外部公平是指員工對他們的薪酬與同區域同行業組織之外的人的薪酬相比較的公平感覺。評價外部公平相對簡單。組織首先通過自己或者專業協會、人力資源咨詢公司等機構收集工資信息，包括薪酬、紅利、激勵計劃等一攬子信息，以便確定市場工資率。在完成市場調查后組織就開始制定自己的薪酬戰略。有三種薪酬戰略可供選擇：領先型、滯后型、市場型。
領先型薪酬戰略把薪酬作為吸引和保留人才的一個關鍵因素考慮，但組織必須考慮有一種在成本結構或市場價格上能保持競爭優勢的方法。這需要組織運作比競爭對手更有效率，或提供某種消費者愿意支付額外價格的產品或服務。
滯后型戰略在較低薪酬下考慮提供其他方式滿足員工，比如發展機會、激勵計劃、好的工作地點、良好的工作條件和工作保障。此類組織要有較強的洞察力，能了解所招募員工的個人生活方式偏好，以利于設計適合的薪酬方式，使他們接受比競爭者更少的基本工資。
市場型戰略認為如果目前員工能夠獲得他們從新組織那里獲得的基本工資，員工通常不會離開組織。在這種中和的工資水平之外，可以附加一些滯后型策略中的部分內容。建議將企業員工的薪酬水平定在稍高于同行業之間崗位的薪酬水平之上10%～20%，這樣有利于員工的穩定與招募。
個人公平是指員工對在同一組織中從事同一工作的個體間的工資差別的感覺。確定個人的工資水平和同一工作的員工之間的工資差別有多種方式：基于資歷的差別支付、業績工資制度、激勵工資、基于技能的工資體系、團隊激勵制度，限于篇幅，不多敘述。
在薪酬差距方面，每個組織有不同的承受度，原則上要防止兩個極端：一是薪酬差距過小。薪酬差距過小會讓優秀員工(薪酬較高的員工)感到不公平，他們會認為自己的付出大于對自己的回報，從而影響了他們的工作熱情和效率。二是薪酬差距過大。薪酬差距過大會讓后進的員工(薪酬較低的員工)感到不公平，他們認為自己不被企業認可和重視，從而影響了他們的工作熱情和效率。如果不能讓雙方滿意，不妨先讓優秀員工滿意，重點保護企業價值的最大創造者。
在制定薪酬政策和方案時組織會面臨許多關鍵性的戰略問題，包括市場薪酬水平、固定與浮動工資的平衡、使用個人還是團體工資、貨幣與非貨幣工資的適當組合，以及一套能帶來高績效的整體成本效益方案。過于剛性的薪酬體系會削弱現代組織的競爭戰略彈性，為應對社會的快速變化和保持競爭優勢，企業的人力資源規劃、尤其是薪酬規劃要根據公司戰略和及時調整，以確保與組織績效標準一致，在企業內部，不同的部門可以采用適合的、不同的薪酬方案。