一家業務驅動型的公司，公司里有一個團隊是整體跳槽過來的，同時也為公司帶來了不小的業務量。公司在這方面的業務剛剛開辟，為了召集人才，給他們開出了處于行業上游水平的工資，而且在制度的執行上有時就睜一只眼閉一只眼，相較公司其它部門來說更加寬松，養成了這個團隊驕縱的習慣，現在他們恃寵而驕，暗中給公司管理人員說自己帶來了業績，要求漲工資，否則就跳槽到競爭對手那里去。
公司有嚴謹的薪酬制度，提薪都是有標準的，而且現在給他們的回報也已經跟他們的業績相匹配了。面對這種情況，HR該如何處理?
筆者認為隨著外部經濟環境調整和公司內部經營成本上升的壓力加大，越來越多公司經營指標目標也逐年提高，為保證完成全年任務，高薪挖人、高薪挖業務團隊成為很多公司的就近選擇。高利益往往伴隨著高風險，高薪挖來的業務團隊，如果在管理工作中，融合度和管控力不夠，也會帶來如案例公司中同樣的問題和困擾。
一方面，業務驅動型公司，以經營業績為導向、定輸贏，高薪挖來管理團隊，也為公司帶來了不小的業務量，為公司的業務提升做出不小的貢獻，首先是要肯定該業務團隊的工作能力的，“傲嬌”團隊在業績上是有“傲嬌”的資本，同時也就握有和公司談判的主動權，敢于提出加薪要求也在意料之中;從目前的情況看，該團隊還沒有明確跳槽意愿，只是處于接觸試探的階段。
作為公司方面，既然對方在謹慎地探底，自己也要清楚對方的真實意圖和底線。漲薪是團隊中負責人的主要意思，想以手中團隊為籌碼達到個人目的，還是團隊中大多數人意思，集體有漲薪要求?對方想要漲薪的幅度和心理底線是多少?要跳槽到競爭對手方，只是威脅而已，還是已經和對方有所接觸、接觸到了哪個地步等等，都需要一一摸底調查了解清楚，才能有針對性地出招解決;
另一方面，以利益為誘餌，案例公司方面，可以主動采取個別加薪方式，以工作優秀獎勵的名義，公開給業務團隊兩三個特殊獎勵加薪名額，具體加薪人選讓該團隊自己確定，把“蛋糕和切蛋糕的刀”主動遞到對方的手中，用利益分配平衡的權術打破對方團隊內部平衡，借機推波助瀾，拉攏一批、孤立個別，動搖該團隊的內部穩定。
此外，團隊有如此本事，難道在行業內就沒有同樣甚至更優秀的其他團隊，公司可以多方尋找，以免與該團隊協商不成功，在不得已的情況下動用新的團隊來代替他們。當然，在啟用新團隊時要注意避免重蹈覆轍，尤其要約定好保密和競業限制的具體條款，并在績效考核方案時注意公司可根據經營環境變化而提高考核標準等權利。
同時加緊培育自己的人才，能替代跳槽團隊的作用。培育新人不是一件簡單的事情，在培育新人期間，公司還要做到把已有的客戶牢牢抓在自己人手上，相關資料做好備份，客戶開發成功后，后期的關系維護要做好，防止跳槽團隊再次跳槽把客戶和公司資料帶走。
風險和收益是成正比的，挖角來的業務團隊給公司帶來客戶和市場的同時，也會相應地帶來團隊管理的難題。一刀切的管理模式，對于外來團隊管理不一定有效，業務團隊的管理最好能建立在合作伙伴關系基礎上，并適時制定和調整一些管理制度和指標項目，以完成既定經營目標為主。