案例：一家公司成立于2003年、位于深圳，光電行業。近兩年來，由于人才極度匱乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策，雖然解決了用人問題，但也給薪酬管理埋下了很大的隱患。
實行一段時間之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具體體現：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發部門的經理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現狀，讓一些員工整體士氣低落，工作效率急劇下降。
HR想把薪酬明顯偏高的部分降下來，但擔心員工不滿，產生離職現象并帶來勞動風險;但是如果總體漲薪，不僅起不到激勵作用，也會造成公司人力成本過高。
面對這類問題，HR該如何處理？薪酬結構失衡主要有兩種表現：
第一種是薪酬結構的失衡。比如在某些企業中。福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求。
第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮�？梢姡咐胁⒎切匠杲Y構失衡，而是薪酬差異化過大。
首先，結合企業實際特點和行業實際，看看目前薪酬結構上是否過于簡單和粗糙，如果是這樣的話，就要盡可能進行拆分并量化每一個單元的薪資標準，進而基本的劃分也就出來了。例如：學歷工資、資質工資、工齡工資、崗位工資、職稱工資等等。當然這一切的基礎就是崗位分析。
其次，在薪資結構確定后，就要根據崗位特點以及人員層次看看是否都采取這樣的結構還是根據崗位實際進行微調。技術崗位的人員如何設定?市場崗位的人員采取底薪+提成，行政崗位等職能人員怎么設定等，都要充分考慮。
第三，通過不斷的競爭與分析，逐漸引入物質的升降機制，即薪酬升降機制，這個機制切不可推行的過早。一定是公司的競爭機制在內部達到良性后，由中層管理者先在競爭的過程中試探性的提升，得到技術人才的認同，再上報到高層。人力資源同事在這個過程中要注意引導與環節的設制，給員工一種順勢而為的感覺，而不是人力資源刻意的推行。
第四，全員調薪震動可能會大，可從中層領導開始調薪，一般來講，中層的覺悟還是要高于基層，如果搞定了中層，再對基層調薪，阻力會小很多。此外，薪酬的透明化也很關鍵。以前因為薪酬保密而導致的問題，我們用薪酬的透明，讓大家了解調薪的依據，調薪的幅度，薪酬以后的努力方向，在取得員工理解的基礎上，贏得更多人的支持。
第五，調薪，絕不是一味的玩數字。薪酬與績效，薪酬與職業規劃、晉升，薪酬與人員定崗定編等都有密切的聯系。因此，我們要做的不光是做薪酬的體系，而是借薪酬調整，把各種相關體系進行一次全方位的改變。