前言
是“薪酬”，還是“心愁”?中小企業正遭受薪酬問題的困擾。如何解決這些困擾?如何運籌你手中的資金，是否需要建立科學的薪酬體系，怎樣發揮薪酬的最佳激勵效果，則是肩重任的薪酬管理人員不斷探索的目標與面臨的巨大挑戰。
薪酬管理作為一種職能管理活動，它必須服從于組織戰略管理的需要。戰略薪酬的設計應有利于強化組織的競爭優勢，有利于組織宗旨的實現。同時，戰略薪酬的設計又受到宏觀環境、行業環境和企業內部環境的影響。因此，戰略薪酬必須與企業的戰略態勢相適應，必須與企業的經營戰略具有高度的相容性，必須隨著時代的發展而變革，中小企業也不例外。
第一章薪酬管理理論概述
一個人如果沒有了靈魂，那就成了行尸走肉。企業沒有了理論引導就會陷入方向不明、一片混沌之中�？梢姡碚撝改厢樀淖饔檬欠浅Ｃ黠@的。下面，來介紹有關薪酬管理的一些理論。
1、1薪酬相關概念
現代社會，人們將薪酬視為個人隱私，將薪酬管理視為企業的商業機密，這在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。那么，究竟何謂薪酬?何謂薪酬管理呢?國際上，有關薪酬和薪酬管理的概念很多，下面，我們僅介紹一下其主流定義。
在國外，一般認為薪酬是員工通過勞動所獲得的內部獎勵和外部獎勵，內部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態;而外部薪酬既包括物質獎勵又包括非物質獎勵。在國內，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權等形式。
那么，何謂薪酬管理呢?所謂薪酬管理就是企業管理者對企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。內容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構等內容。
1、2薪酬相關理論
最優線性工資模型理論：薪酬水平的高低是企業吸引、保留和激勵人才的非常重要的手段。根據產業組織理論中的最優線性工資模型理論，經理人或員工在確定自己的基本薪酬和最低薪酬的時候，總是有一個與市場均衡水平接近的最低約束值，當企業給予的薪酬水平明顯低于這一最低約束值的時候，員工會由于追求個人價值而選擇離職。因此無論企業在文化、個人發展及人際關系等方面如何有利于人才的成長，只要薪酬水平明顯低于市場水平，員工就可能會由于追求個人的市場價值而離開。
赫茲伯格的雙因素理論：薪酬的激勵作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根據赫茲伯格的雙因素理論，對人的激勵因素可分成保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不能產生不滿意，而激勵因素則直接讓人產生滿意。高薪酬就屬于保健因素，因而高薪酬會保證讓員工不會產生不滿意，但是并不能必然導致員工滿意。這一理論和現象也符合邊際效用遞減理論，隨著員工薪抽水平的提高，員工增加的邊際效用卻是遞減的。因而，在制定經理人和員工基本薪酬的時候，要綜合考慮多方面的因素，保證保健因素和激勵因素的最佳組合，調動員工的積極性，提高企業生產率，從而實現企業和個人的雙贏。
分享經濟理論：分享經濟理論是經濟學家馬丁魏茨曼于1984年提出的，他認為資本主義經濟的弊端不是在生產，而是在于分配制度的不合理，特別是雇員報酬分配制度不合理。分享工資制度主張雇員工資與企業利潤掛鉤，因為當企業利潤減少時，雇員工資不變，工資水平則下降;而且隨著工人規模的增加，工資繼續下降，即單位勞動成本隨就業量增加而下降，邊際勞動成本低于平均勞動成本。因此，實行利潤分享的企業傾向于多雇傭工人，從而穩定就業，減少失業。但是這一理論最致命的弱點是企業為了留住工人就必須支付等于或高于其他企業同級工人的工資，否則企業沒有能力追加雇傭量或保留住已有的工人。我國現有企業的工資制度，實際上考慮了工資與企業效益之間的關系;一些企業在實行股份制的過程中，采取工人入股，或者以本企業股份支付員工收入和福利的做法，在某種意義上，也是這一理論的運用。
當然，企業薪酬管理方面的理論還有很多，在此我們就不一一列舉了。下面我們來談一下薪酬管理所面臨的問題。
第二章、吉林省中小企業薪酬管理面臨的問題
俗話說的好，不如意事常八九，世上沒有十全十美的事情。中小企業的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業在發展過程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面臨許多問題。
2、1薪酬體系不合理、薪酬制度不科學
2、11薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班;某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金�？冃И劷鸺靶б妾劷鸬娜鄙賹е滦匠昱c工作業績、經濟效益脫節。
3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。
5、保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。
由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。
其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規模近百萬的制造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。
再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常干的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網絡公司，為了使財務報表好看，甚至采取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿后，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才;從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。
根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定;可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性(見表2)。
表2固定薪酬所占薪酬總數比例
固定薪酬所占薪酬總數的比例
中小企業選票數中小企業選票所占比例
約占40%1411.9%
約占50%2521.2%
約占60%4840.7%
約占70%2218.6%
約占80%97.6%
如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。
2、12薪酬制度不科學
中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯后了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法;而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構成;兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。
薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那么，什么是薪酬設計的戰略導向原則呢?薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
忽視薪酬體系中的"內在薪酬"。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他"病癥"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象;升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人;而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。
2、2薪酬設計原則失當
對外不具有競爭性。社會知名度低。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。企業知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人愿意選擇那些知名度高的企業就職的原因。工作條件、物質和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。
風險較大，破產和倒閉率較高。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。
對內競爭力也弱。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。
企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。
2、3績效評估方面的問題
績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。
首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理，直接關系到評估的準確性和有效性。一般來說，合適的評估指標應該是基于工作分析之上的;不同部門的不同類別、不同層次的企業員工應制定不同的評估指標體系�，F行普遍推行的績效考核制度中規定的"德、能、勤、績、獨"五項標準只是原則性的規定，績效評估標準過于籠統，評估內容大體相同，部門之間、被評估者之間缺乏可比性，評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書，沒有進行過工作分析，在這種情況下，某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清，這就使指標提取的科學性上打了折扣，隨意性增大，效度得不到保證。
其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要么是領導一個人說了算，根本不考慮員工的評論，要么采取極端民主化的做法，把決定權全部交給員工，最終流于形式。二是定性有余，定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調采取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中，往往忽視定量測評，這就造成了考核，既缺乏科學性，又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核，忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法，而且有些部門根本就沒有平時考核辦法，僅憑領導主觀下結論。
再次，評估人的非專業化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業性較強的管理活動，要求管理者具有相關的專業知識與專業技能，特別要具備開發績效管理系統的專業技能，只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式，這一過程并沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通，被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧，而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以，評估程序很難做到科學化、合理化、規范化，存在很大的隨意性，甚至完全流于形式。
最后，績效管理功能嚴重缺失。主要表現為：第一，績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時，有的企業只反映考核等次，有的只反映領導的評語，根本不考慮被評估人的反應，有的甚至不反饋。第二，績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大，員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的，而作為制度內因素的績效評估卻被其他"潛規則"所淹沒。第三，績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題，不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案，不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。
因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。
2、4市場定位偏低