大潤發是如何制定和調整薪酬標準?
一、合肥大潤發薪酬激勵制度簡介
在內部的管理上，大潤發注重對細節的控制。如對貨品損耗率的控制，大潤發通過把損耗率與員工的獎金掛鉤，每個門店發放獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標值的差距，來判斷加發獎金或扣獎金。有了獎金的約束，員工開始彼此監督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設計，大潤發將損耗率控制在千分之二至千分之三，而這每年就可節省一大筆無謂的開支。此外，大潤發還開發各分店業績即時查詢系統，這套分店業績實時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。
大賣場的員工由于大部分都是基層員工，流動性比較強。為留住員工、調動員工的積極性，大潤發采用對員工股權激勵的措施。股權激勵、期權和獎金制度，是激勵員工積極性，使員工對工作熱情、盡職盡責的有效措施。
1.薪酬體系
2.激勵薪酬計劃的實施要點
(1)、激勵薪酬計劃必須與組織的戰略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經營活動相協調。
(2)、建立有效的績效管理體系。
(3)、建立有效的溝通渠道。
(4)、保持一定動態性。
二、大潤發現行薪酬激勵方式
1.合肥市大潤發超市人員薪酬數據
大潤發超市人員薪酬表/月薪
2.調研結果匯總
合肥市大潤發超市廬陽區分店實地調研結果如下：
(1)、基層員工工資范圍1000-1500元;
(2)、企業為員工購買五險;
(3)、內部員工不包食宿;
(4)、銷售人員工資分為促銷人員的工資由產品供應商提供，非專業促銷員工資由大潤發發放;
(5)、員工對于工資薪酬的滿意度為一般;
(6)、節假日加班的工作人員按國家節假日工資補貼制度給與補貼;
(7)、未采用特殊升職加薪方式;
(8)、基本工資在1400元/月，技術性員工工資在基本工資的基礎上加上300元，在超市銷售業績無明顯上升或業績下降的情況下超市員工無獎金收入。
3.超市部分區域調研結果
(1)、手機數碼銷售區：基本工資800元/月，有加班費，一般月工資平均為1500至1800月，工資由產品供應商提供。
(2)、水果銷售區：工資為固定形式，1700元/月，無五險一金，銷售業績優秀時有200元紅包獎勵，工資由供應商提供，大潤發企業代發。另外，大潤發內部的員工基本工資水平在1500元/月，有五險一金。
(3)、冷凍食品銷售區：基本工資在1500元/月左右，有相關績效的加成費用，工作餐提供主食，有五險一金，工資由大潤發企業發放。
三、合肥大潤發超市的薪酬激勵分析
大潤發超市大致分成4個部門：營銷部、財務部、企劃部、綜合部及高級管理人員。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。相應的薪酬體制分為兩種：技能工資和提成工資制。
1.技能工資制。
技能工資制是針對公司的基層員工，例如：糕點師、烹飪師等，其構成主要有幾點：(1)、基本工資：用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在800-1000元/月;(2)、崗位工資：根據超市崗位的性質和責任的不同，將不同的職務分別劃分為若干等級，并為不同的級別設置了不同的崗位工資標準，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的50%左右，技能工資的平均水平在1400元/月左右;(3)、技能工資：這是根據崗位對級數水平的需要，及相對應的員工實際具備的學歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的10%左右，即在基本工資的基礎上加上300元的技能獎勵;(4)、年功工資。年功工資是根據員工在該超市的服務時間所計算的，按一定的提效公式計算，每年都會有所增加。約占工資的10%。
2.提成工資制。提成工資制是根據該超市的銷售員工設計的，主要分為兩部分：基本工資和根據銷售效益按一定比例提取的獎金或者紅包。
(1)、基本工資：用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當地的最低工資標準的相關規定確定的，約占工資的50%。
(2)、效益獎金：根據該超市的當年實際效益，按一定的比例算出效益工資，根據崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的40%。
(3)、各種津貼：這個大體包括餐飲等各個崗位性質不同津貼。約占總工資的10%左右。
四、現行薪酬制度存在的問題
1.不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性。
超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能上能下、能進能出的激勵、淘汰機制，對內缺乏公平與激勵。
2.薪酬發放比較簡單，不利于調動職工積極性。
由于對崗位價值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯;由于對績效考核的指標不明晰，工作分析的可執行性、可評估性和科學性存在很大問題，體現的還是等級身份，失去了績效工資應起到的獎優罰劣，調動員工積極性，促進工作效率和企業經濟效益增長的激勵作用。
3.薪酬水平偏低，缺乏競爭性。
在合肥大潤發超市員工的基本工資水平在1500-1800元/月左右，比較同等銷售行業的銷售人員工資較低，薪酬制度缺乏特色和競爭性。員工均表示期望月薪可以提升至2000元/月，員工工作積極性不高。
五、薪酬激勵制度設計方案
對于超市的基層人員，如營業員、收銀員、理貨員、保安等，要制定有效的薪酬激勵策略，所以，下面主要針對這些基層員工的進行薪酬設計。
1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎，大潤發超市的基層職位主要有營業員、理貨員、收銀員、保安、駕駛員，還有衛生員，首先明確各個部門的職能和職位關系，然后針對各個職位安排不同的薪酬制度，編寫職位說明書。
2.職位評價。大潤發超市主要以營業員、收銀員及保安、理貨員組成，所以主要以他們的職位進行評估。營業員的薪酬問題不能根據新老、優劣而定義，他們之間的不能發生如下兩點：
差距過大：差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩定優秀員工，后者會造成員工的不滿。
差距過�。翰町愡^小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。相同的，收銀員和理貨員也是如此，因為他們的工作在超市中也是起到很重要的作用。
3.薪酬調查。超市薪酬的對外競爭力在于和其他企業的競爭力問題，要根據整個市場、勞動法及相關信息確定各個崗位的薪酬。薪酬調查的數據要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結構對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數據，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發展趨勢分析等。在報紙和網站上公布的數據，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。
另外，特別應該注意的是，由于一些特殊的行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
4.薪酬定位。在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。例如行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平，工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質要求，企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力等等�；鶎訂T工是超市的主要員工隊伍，所以，想留住他們，讓他們有工作的動力，就要有一個非常好的薪酬對策，這樣才能留住他們。
5.薪酬結構設計。在進行完薪酬定位之后，超市就該根據自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結構。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關于薪酬的構成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務、可變薪酬等。
留住員工應該讓他們的薪酬與整個公司的效濟有關，讓他們也去關心公司的整個收入，超市的收入多了，他們的工資薪酬也會相對應的提高。其次，在此基礎上還要想到一些怎么調動大家積極性的問題，服務態度好的、按時到崗的等等方面優秀的員工，對他們有一定的獎勵和優厚待遇。
6.薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。但大多數企業的財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。所以，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。