企業管理者和員工，似乎已陷入相互指責、抱怨、無法溝通的惡性循環中。中國企業如果不建立更全面、更靈活、更有效的薪酬戰略，以便與新現實及企業戰略相匹配，就會失去進一步發展的機會。
有關“全面薪酬”，有四個重要趨勢：
● 間接收入在經濟性報酬中所占的比重越來越高。員工基本工資和津貼具有剛性特征，只能增加，不能降低或減少，否則會極大地降低員工工作滿意度。很多企業在設計薪酬制度時，考慮到為未來預留提升空間，都將基本工資設計得盡可能低。但為了保持本企業員工收入在勞動市場上具有競爭性，會大幅度提高獎金和間接性收入，比如提供高額的午餐、交通補貼等。
● 員工將越來越看重非經濟性報酬。隨著經濟發展水平提高，很多員工不把金錢收入看成是選擇工作地點和工作單位的首要因素。換言之，員工本身及其家庭越來越不擔心失去現有工作，而是在乎工作能否帶來快樂、發展;人們追求的不是終身就業，而是是否具有終身就業的能力。這一趨勢在80后、90后的知識性員工中表現尤其明顯。
● 員工的追求已由滿足個人需求，拓展到滿足家庭需求和家庭社會生活的需求。員工不僅要體面的工作，更要體面的生活;要通過自己的工作，使自己的家人以及社會生活從中受益。
● 企業用人哲學由“勞資雙方”的雇傭關系，正在轉變為合作伙伴關系和自愿投資者關系。在雇傭關系哲學下，員工是企業給多少錢做多少事。“崗變薪變”，工資和獎金都跟崗位走;要想提高收入，就得設法升遷崗位。在這種情況下，你如果是一個員工，你會選擇與別人合作嗎?你會勤奮而不偷懶嗎?
報酬誘因要與公司戰略相一致
企業不管付給員工什么，都應該有一個理由。付得對不對，就看這個理由站不站得住腳。有一位老板問我要不要給員工持股，我問他你為什么要給員工持股，他說這不是時髦嗎。進一步溝通后，我發現他的本意是想借助股份留住核心員工。為什么擔心這些核心員工跳槽呢?老板有錢但沒有技術，員工有技術但沒有錢，兩者契合才是企業未來持續發展的根本。
如果是這樣，員工持股問題就已轉化為留住員工問題，及如何降低企業發展對少數員工依賴的問題。反過來，留住員工不僅僅是通過員工持股就能解決的。影響員工流動的因素很多，薪酬僅僅是其中一個，應具體問題具體分析。
員工薪酬要與企業戰略相一致，還有另外一層意思：就是不要過于強調薪酬的“外部公平”。之所以特地指出這一點，是因為很多企業制定薪酬制度，老是說“看人家企業如何”，而忽視企業自身戰略的需要。
1996年，一個碩士畢業生到華為公司工作，月收入大約有5000元，而這個優秀研究生如去其他企業，月收入當時市場水平大概在2000元左右。顯然，華為如果是用3000-4000元/月，同樣可以招聘到這樣的員工。正是因為華為的這種薪酬戰略，使它在吸引中國一流人才上不輸于當時炙手可熱的外企。
打造有效的薪酬管理制度
再好的薪酬理念，再好的用人哲學，制度設計和貫徹得不好，也不能產生好的結果。
薪酬溝通
企業關于薪酬的信息要透明，溝通要清晰，在操作過程中有承諾要兌現。
某國際連鎖企業從十余年前進入中國起，一直沒有第13個月工資(俗稱13薪)的操作，但公司發現13薪的操作在中國越來越普遍。該公司研究決定支付員工13薪。但在討論過程中，門店持續在國內遍地開花，新員工陸續上崗。集團政策未定時，新店新員工的薪資訂立，是按沒有13薪計算的。2009年底13薪政策正式批準，并在全國各門店進行推廣操作，包括和員工的正式溝通。
照理說，這是一件好事。某新店人力資源部負責人也如此覺得。在入職前和他交流的總部人員曾反復提示該企業沒有13薪，而他原先供職的企業有13薪，所以在入職后意外拿到13薪，他覺得很開心，自然也很欣喜地按總部要求和經理層溝通具體操作。
意外的是，在溝通現場，有幾位經理提出在入職前他們不知道該企業沒有13薪，而他們原先供職的企業都有13薪。他們認為13薪“原本是應得的”，沒說清楚“簡直就是欺騙”，有了也“不值得大張旗鼓地宣揚”。
一件原本很好的事，變成如此尷尬一幕。究其原因，在于招聘之初，這些細節問題沒說清楚。
薪酬設計個性化
企業的薪酬設計要個性化，否則千人一面，缺少對員工的激勵效果，有時甚至好心辦壞事。
某五星級酒店高層為感謝廣大員工一年來的工作，特讓人力資源部準備一項福利：為每位員工準備一張當地高檔商場購物卡，卡內金額比往常翻一倍。酒店高層本以為員工會喜歡，卻收到很多抱怨。有的員工說：“商場里面的衣服我舍不得買，里面超市也盡是些進口的東西，貴得要命�？粗痤~翻了一倍，我能買到的東西還不如去年多。”有的員工說：“給超市的卡多好啊，我們領導不會是拿了人家的回扣吧?”有的員工甚至到商場要求退卡，引起圍觀，差點爆料到電視臺。
薪酬設計必須科學，合法為先，人性隨后
某國際化餐飲企業開業初，參照國外分支機構操作，員工夜班費大大高于國家法定標準，中餐廳員工還有兩頭班津貼。幾年下來，中餐廳生意不溫不火，員工對于額外的兩頭班津貼也習以為常。
為了平衡福利開支，企業對夜班費按照法定標準進行調整，同時取消兩頭班津貼。結果是中餐廳十幾名年輕員工一起到人力資源部表達不滿。人力資源部負責人耐心細致地做解釋，懇請理解企業的苦衷。員工較為平靜地散去，但內心深處還是“意難平”。隨后幾個月內，中餐廳陸續流失好幾名優秀員工。
從企業帳面看，短期成本節約是明顯的，但考慮到優秀員工流失帶來的成本損失、員工喪失干勁對服務造成的傷害等，可以說得不償失。
所以，在設計薪酬之初，一定要充分考慮從長遠發展企業能否承擔一些“花哨”項目。一些福利項目既成事實，調整時要慎之又慎。因為那時員工的感覺就是“你是把錢從我的口袋里拿走”。
員工入職前就與員工統一關于全面薪酬的概念，避免日后的糾纏
把雇員當成薪酬的客戶
個性化薪酬，是以員工為中心，將企業需求與員工需求相結合。企業在員工充分參與基礎上，建立每個員工不同的薪酬組合，并隨他們的興趣愛好和需求變化，定期做出相應調整。每個員工可以按照事業發展、工作和個人生活的協調比率，決定自己的薪酬組合。
不同雇員處于不同的生活階段，有不同的需求;一刀切的激勵機制，不能產生最佳效果。最好的方式是把雇員當顧客，實行雇員薪酬方案定制化，根據雇員不同需求來安排各種薪酬成分，一個員工對應一個薪酬組合。
總之，定制化薪酬方案，不僅滿足員工的差異化需求，也會提高員工滿意度。當然在操作過程中，也會大大增加人力資源部管理成本，少數人群參加的某些活動可能產生一些不經濟。正是由于這種原因，國內目前此類操作還處于很原始的階段，大多數公司也還剛剛開始嘗試諸如補充保險之類的分項操作。
在經濟飛速發展、人人都喊“壓力大”的今天，企業需要為員工更人性化地提供員工需要的東西，幫助員工實現“工作與生活的平衡”，才能更快地吸引到人才，讓人才更努力地工作，也讓人才盡可能長久一點地為企業服務。