服務經營管理是煙草行業、石油石化、電力供應、供水供氣、倉儲運輸、批發零售、旅店餐飲、電信及增值服務、金融保險、商業連鎖等行業最核心的價值創造環節，做好對服務經營管理人員的薪酬激勵、績效管理工作是非常重要的。服務經營管理薪酬績效特殊性和難點如下：
服務經營管理涉及領域眾多，但都有一個重要特點，即服務的對象都是廣大民眾，壟斷優勢以及服務質量是公司的長遠核心競爭力，大多數公司能形成區域競爭優勢，大多數行業企業具有連鎖經營的特點;
壟斷優勢的獲得可能是政策進入限制、技術進入限制或市場進入限制等，不同的壟斷因素對薪酬管理有非常大的影響，對于市場進入限制的企業(比如商業連鎖)，如何充分調動員工積極性、加強激勵效應是尤為關鍵的問題;
“連鎖經營”是這些企業的普遍特征，因為連鎖經營一方面能迅速擴大規模，另一方面能快速降低成本——制造成本、采購成本和運營成本;
大多數具有全國壟斷優勢的企業具有連鎖經營的特征，每個地區有子(分)公司負責當地區域的市場發展、服務提供，大多數公司實行母子公司、母分公司管理體制，在信息化管理手段支持下，加強總部管理控制是很多公司的發展方向;
如何加強總部管理控制，同時給予分(子)公司足夠的靈活性，是需要解決的問題，總部管理涉及對業務運作的管理，對人、財、物的管理，對公司發展戰略以及經營目標的管理，不同的管理控制模式(運營管控、戰略管控、財務管控)對各要素的管理控制程度各不相同;
對于實行母子(分)公司管理控制模式的企業來說，如何實現績效管理的戰略導向是最關鍵的，對于母公司而言，首先要明晰母公司發展戰略，根據公司發展戰略確定分(子)公司的績效考核指標，績效考核指標一定要體現公司的發展戰略導向;
對于分(子)公司而言，如何根據母公司下達的考核指標理解公司發展戰略導向是很關鍵的，同時根據考核的戰略導向對下屬單位下達考核指標是最重要的;
對于母公司而言，對下屬分(子)公司制定績效目標是非常必要的，很多公司雖然形式上制定了績效目標，但實質上沒有意義，比如，很多公司在制定激勵方案時，員工實際受到的激勵只和完成的指標值有關系，和制定的目標值沒有任何關系;
績效標準的制定是最困難的環節，如何對不同的分(子)公司制定績效目標是最棘手的問題，制定的目標要有挑戰性，同時有實現的可能，績效目標的制定不能各分(子)公司“一刀切”，應該考慮不同業務性質、不同業務發展階段、不同區域市場環境差別以及各自的歷史發展因素，只有綜合考慮上述因素，績效目標的制定才能體現內外部公平，從而實現薪酬的激勵作用。