美國福特汽車公司創始人亨利福特，因其在1913年創立了第一條汽車裝配流水線，使得汽車裝配速度提高了8倍，第一次實現每10秒鐘誕生一部汽車的神話而聞名世界。然而，當時福特公司CEO艾柯卡卻認為福特對美國乃至世界的最大的貢獻在于他所采取的高薪制度。早在1914年的1月，福特宣布將工廠工人工資增加一倍，從而使員工工資達到前所未有的日薪5美元的高度，這在全球都成了頭版新聞。福特的這一舉動讓當時的企業家和媒體震撼不已，但讓福特意想不到的是，福特的5美元改革，極大地增加了員工的歸屬感。在實施“新政”之前，福特汽車公司的員工流動率高達380%，而在5美元新政之后，勞動力的流動率卻低了90%，曠工率更是從10%降到了0.3%，福特的工人們開始以在福特工作為榮，更令福特驚喜的是，越來越多的優秀的技術人員和熟練工人被吸收進廠，這對福特公司的技術進步可謂意義重大。這也成為福特公司不斷尋求技術創新的原動力。
三、它山之石，中國企業有何借鑒
首先，從宏觀而言，抓住契機，積極響應產業升級政策。
我國的傳統產業正在經受著新經濟的沖擊，技術經濟、知識經濟、低碳經濟都是我國產業升級的風向標。遭受金融危機的沖擊，以及在哥本哈根全球氣候大會的壓力下，國家更是出臺了一系列政策助力企業產業升級。面對競爭日益激烈的市場，以及當下的“加薪潮”，企業應當抓住契機，順應經濟發展的大趨勢，積極相應國家產業升級要求。比如，進行信息化改造，提高生產自動化、智能化水平，節約人工成本;加強自主研發和創新，掌握新技術核心，創造超額利潤。
其次，從微觀而言，合理地向高附加值的價值鏈環節傾斜。
任何產業的價值鏈按照環節可以分為上游、中游和下游環節。上游環節為研發、設計等，中游環節為生產、組裝等，下游環節為營銷、服務等，由于價值鏈各個環節所要求的要素、能力不同，價值鏈上的價值分布是不對稱的，呈現U形曲線特征，即是兩端價值高，中間價值低。對于那些處于價值鏈中間段的企業來說，在高成本壓力下必須進行價值鏈的升級，也就是要從中間向兩邊攀升，既要向關鍵零部件、中間品、研發、升級爬升，又要向提升營銷能力、自主品牌方向爬升。因為價值鏈的中間環節，不僅只能獲得整條價值鏈的很少一部分價值，而且在成本高企的環境下受到的壓力也最大。因此，企業在面對人工成本提高的大形勢下，節流的同時還需積極開源，尋找高附加值的獲利點。
第三，通過引入技術、設備，減少對人工的依賴
我國向來以世界工廠而著稱全球，其原因，顧名思義，我國承接了許多發達國家的“制造”任務。而又因為勞動力成本低下，很多制造型企業采用了大規模的人力作業，從而產生巨大利潤。比如，前段時間頻頻曝光的富士康，媒體報道其員工就猶如機器一般，從事著簡單、機械的工作。自“13跳”事件之后，富士康連續多次給員工加薪，結果直接帶來了一年20多億的新增人工成本。因此，對于大多數企業來說，應當積極引進技術及設備，減少對人工作業的依賴，而且能夠有效規避“加薪潮”帶來的巨大沖擊。
第四，優化管理模式，提高員工歸屬感
當“加薪潮”不可避免，人工成本增加成為必然，那么，企業應當轉變思維方式，變劣勢為優勢。通過加薪促進企業管理模式的優化。目前，我國絕大多數企業主要是以制度化的模式對企業進行管理，員工進入企業就必須嚴格按照企業制定的“規則”辦事。制度化管理模式相對而言比較“剛性”，硬朗有余，柔情不足，但對企業的管理實際上就是對人的管理，而人非一般物品，具有情感，具有主觀能動性，因此，如果制度太呆板，則不利于企業的管理，適時需要“軟化”一下，反而有事倍功半的管理效果，而且，柔性化管理也將成為未來管理的主流。因此，通過加薪的契機，改革企業柔性化管理模式，不僅在薪酬上提高員工的滿意度，同時還可以創造一種“以人為本”的企業環境和企業文化，從員工心理訴求出發，滿足不同層次員工不同的心理需求，通過內驅力激發員工內的潛力、主動性和創造性，從而，提高員工對企業認同感和忠誠度，間接提高了企業的勞動生產力。