我服務的企業是一家國有控股企業,以環保型中央空調設備研發、生產、工程承包、安裝為主營業務,公司經過多年的發展已經成為一家集團化企業,下設技術部、人力資源部、工程部、營銷部等若干專業職能部門及設備生產公司、設備安裝公司、工程施工公司等十余家分公司。
隨著企業規模的不斷擴大,員工數量逐年遞增,原有的薪酬體系已經不能滿足企業高速成長階段的需求,員工積極性、主動性、滿意度受到很大影響,離職率有上升趨勢,故公司董事會開始著手進行薪酬體系的重新設計與規劃,首先是要對工程分公司原有薪酬分配辦法進行調整,總體要求是員工個人收入一定要與分公司的總體工作量密切結合,充分體現多勞多得、個人利益與集體利益的有機結合。人力資源部首當其沖的成為該任務的不二負責人。最初接手這個任務的時候我也是剛來公司不久,對企業內部運作流程、業務經營特點不是非常熟悉,但憑借多年HR的工作經驗,特別是一直以來在生產制造類企業的薪酬設計與改革經驗,認為應該不會非常地困難,于是信心百倍的奔赴工程分公司做初期調研,然而經過多日的調研走訪后發現,該公司的薪酬設計的確存在很多難點:
首先,工程公司不是獨立注冊的法人機構,不進行獨立經營核算,集團每月只是由經營管理部對其核算工程總量,且工程量以當月掘進尺多少米表征。
其次,工程公司員工組成以工地鉆機的施工操作人員為主,大約占總人數的90%以上,此類人員大都為農民工,流動性較大,由于工程工期的不確定性又需要一個相對穩定的施工隊伍;公司辦公室人員除經理、副經理外,主要是項目經理、統計員、倉管員、司機等崗位,以老員工居多且人員穩定性較好。
再次,工程公司的主要業務是地質鉆探,因地源熱泵式中央空調對地質鉆孔的要求很高,故鉆孔質量、數量、時間、成本、安全等方面直接影響了整個項目的經營收益,同時每月的掘進尺數量受多種因素的影響,如地質復雜程度、氣候因素、設備因素、工程發包方因素等,很難有一個合理、準確的估算值。
基于上述原因,前期試驗了多種薪酬設計方法,并根據工程公司上一年度的薪酬總值進行了大量的試算,但都不能滿足董事會提出的要求。如最初采用了崗位-技能工資制,將現有人員按照崗位分成了4個職級,每個職級又分了若干個等級,以此區別各個崗位的價值量與在崗人員的能力差異,把每月的掘進尺作為獎金計算的依據,但薪酬總量分配上明顯不合理,一線施工人員的工資大幅度降低。
此后又采用了掘進尺單位提成的辦法,我總結為米含量工資制,簡單說就是把每米掘進尺根據鉆探的難易程度定出一定的成本價格,如一般地層為4元/米,巖石層為6.5元/米,鵝卵石地層為8元/米等,辦公室人員一律按照1元/米計算,然后再根據崗位的不同,對各個層級上的人員賦予一定的比例系數,如總經理系數是1.3,項目經理為1.5,鉆機機長為1.6,普通鉆工為1.0等,用此方法根據上一年度單月掘進尺數據核算,發現工資總額過大且波動難于控制,員工每月收入起伏過大,最大單月漲跌幅度竟然達到了350%以上,不利于體現薪酬的保健作用。
最終在深入思考后重新調整了薪酬設計的思路,參照了大多數全員營銷企業的薪酬設計方法,對辦公室人員采用了薪點值計薪法,所謂薪點值計薪無非是利用以下三個數學公式將企業整體經營效益直接反映到個人薪酬上,同時輔以其他薪資福利,增加了薪酬的激勵作用:
傳統薪點值計薪的計算公式:
薪酬總額=銷售額×薪酬占銷售額的比例;
薪點值=薪酬總額÷員工薪點總數;
員工月薪點工資額=員工薪點數×薪點值;
由于工程公司沒有銷售額這一變量,故將每月掘進尺數量作為銷售額對待,同時,薪酬占銷售額的比例我定義為每米的成本價格,依然按照鉆探的難易程度確定,從而明確了薪酬的總額。員工薪點數在設計上借鑒了崗位-技能工資制的辦法,把各個管理層級和崗位上劃定了一個薪點值空間,如總經理為90-110點,項目經理為70-90等,工程公司經理可根據每個員工的能力自主確定其薪點值,由于辦公室人員的相對穩定,故薪點值總數每月變動不大,令外,此種設計的好處在于:出于自身利益的考慮,員工隊伍不會盲目增加,增加人員數量必然增大了薪點值總數,那每個人的收入必然會減少,從而也起到了提高員工工作效率、有效控制人力成本的作用。
對于鉆機操作人員,采用了基本工資加米含量工資結合的方式,基本工資主要考慮到穩定員工隊伍的需求,同時降低了米含量工資的成本價格,且在具體分配上進行了調整,計算辦法為:鉆機操作人員月度薪酬=基本工資+(當月進尺×成本價格)÷鉆機人數÷崗位系數和×崗位系數
通過上述辦法經過試算取得了較為理想的效果,不僅薪酬總額和增量得到了有效控制,降低了工程成本,同時薪酬分配上更加趨于合理,目前此薪酬分配辦法已經開始使用并將逐步顯現其效果。