隨著公司的不斷發展，公司領導意識到公司管理體系需要提升，于是在2005年引進管理咨詢公司進行公司流程再造。遺憾的是管理咨詢公司并沒有完全履行職責，導致在管理體系上舊的已經打破但新的尚未建立起來，公司管理體系并沒有得到有效運用。
在流程改造前，公司領導曾經承諾改制后調整公司員工工資水平，對高管層和主管層采取年薪制，職員以崗定資。然而改制后高管層和主管層早已實施年薪制，員工的層級工資制方案由于高層的意見不統一，一直沒有出臺。
日前，由于近期生活物價上漲較快，公司高層啟動漲薪計劃，結合原來咨詢公司尚未完成的職員工資結構調整方案（兩年前公司變革之前咨詢公司在沒有準確調查情況下做的崗位價值評估），對公司員工崗位工資進行普漲。公司領導的總體要求是控制一定的比例，而且崗位工資采取的是寬帶薪酬，一崗多薪制，但公司的撥款控制在每個崗位的中間水平。
方案一出臺，各部門人員都感到十分不公平，漲薪幅度比較大抱怨沒有達到自己應有的水平，漲薪幅度比較少的抱怨漲的太少。還有沒有漲的和降了崗位工資的還抱怨自己的工資水平低了。工作做得多了的感覺工資少拿了，工作干得少的認為自己工作很重要，不應該是這個水平。總之公司上下怨氣沖天，人力資源部部長辦公室門庭若市，攪和的正常辦公都無法開展。漲工資本來是好事，結果變成愁事。
人力資源部作用的節點似乎在“薪酬”上，很多時候很多事情都是圍繞這個而展開。但是從事HR的絕大多數人都知道薪酬并不是人力資源部所掌控的，這是愁點之一；
另外，薪酬設計都應該有一個系統的考評、職位評價、績效考核之類的前提，而這個前提領導并不充分認可，領導認可的是咨詢公司的評判，而這種評判是建立在咨詢公司對企業不是十分了解的情況下作出來的，領導為了尋求內部的公正與公平采取“外來的和尚會念經”的具體做法，但是忽略了外來和尚對企業的了解程度，這是愁點之二。
您認為A公司人力資源部部長應該如何在領導、同事、員工之間去平衡職員工資結構以及做好A公司的工資合理分配與調整呢？
A公司是內地一家有近50年歷史的制造企業，經過近幾年的快速發展，A公司整體生產技術得到有效更新，產品得到有效升級，員工人數隨著公司規模發展也急劇增加，由原來的3000人上升到7000多人，員工隊伍在增加而管理部門人員并沒有按比例增加，管理人員現在的工作量是原來的幾倍甚至十幾倍。