薪酬體系的導向
一家企業的薪酬體系代表了企業對人力資源的看法，因為從根本上講，哪些崗位員工薪酬的高低直接反映的是本企業對此類員工的重視程度。一般說來，薪酬結構由工資、獎金、津貼和福利等四部分構成。而在這四個構成部分中，究竟受哪些要素影響，體現的就是企業薪酬體系的導向作用。
曾有一家生產制造型企業，在企業創業者和一幫老員工的共同努力下，取得了快速發展。隨著企業的迅速發展，老員工越來越跟不上企業的步伐，于是，企業開始從外部“招兵買馬”，吸引人才。吸引人才相對來說來薪酬的要求較高，而原來老員工薪酬水平相對較低。如果不考慮新員工要求，人才引進不來；而答應新員工要求，又會得罪老員工，引起老員工的不滿。為此，該企業只好采取薪酬雙軌制，“老人老辦法，新人新辦法”。對員工實行“一人一策”，采用“打補丁”的方式來完善薪酬體系，于是薪酬體系越來越復雜，并且出現“同樣崗位新員工的薪酬高于老員工，今年引進的員工的薪酬高于去年引進的員工”的現象。新老員工之間、新員工和新員工之間的矛盾和沖突也日益尖銳，搞得公司領導左右為難：不進人企業難以發展，引進人帶來沖突；本來想找人來幫忙，結果越幫越忙，領導要用更多的精力來協調員工之間的不平衡心理。
以上企業存在的“新人新辦法、老人老辦法”的薪酬政策明顯的違反了薪酬體系的公平性原則。薪酬的導向和原則應該對所有的員工一視同仁。公司應該在薪酬體系的設計中，體現新老員工的各種具體情況，給予新老員工的工資差異明確的說法。其實，老員工不平衡心理產生的根本原因在于認為自己在該企業工作時間長，為企業的貢獻大，報酬理所當然的應該高一些；新員工則認為自己的學歷高或者技術好，市場上就是這個價格，并且離開原來的單位付出了一定的代價，拿高一點的薪酬是合情合理的，如果連這點都不能滿足，自己也沒有必要到這個公司了。
我們知道，企業中哪些崗位的薪酬高哪些崗位的薪酬低反映的是企業發展的重點方向及各種因素的平衡。也就是薪酬的導向。在薪酬的計價要素里，業績、能力、工齡、學歷、職位等等，總得有個優先順序。不同企業強調不同方面，另一方面，這些薪酬決定要素也不是完全彼此獨立的，上相互聯系和影響的，如能力和業績基本成正相關性，學歷是能力高低的必要條件，特別是在技術型企業中。上述企業的薪酬體系要實現新老員工的公平感，解決之道就是進行統一標準的薪酬體系設計。把薪酬的重點體現在諸如業績、能力、工齡、學歷或職位等等要素中，同時要搞好新舊薪酬體系的銜接，盡量把薪酬調整過程中帶來的波動降低到最低程度。如在薪酬體系中設置工齡工資和創業津貼等，考慮的就是老員工的感受，以體現他們的價值；設置學歷津貼、職稱津貼或給予一次性安置津貼等為的就是有利企業人才的引進。在薪酬體系中分別照顧到新老員工的利益，分別給他們薪酬差異明確的說法，不管什么員工執行的都是統一標準的薪酬體系，只要條件一樣，崗位相同，報酬也一樣。使得員工認識到，員工之間薪酬的差異不是公司薪酬制度的不合理造成的，而是個體差異引起的。員工之間的公平感自然就增強了，員工關系好處理了，企業的發展才會有更強的動力。當然，新舊薪酬體系的對接是非常重要的，通常情況下，最好先采用過度的方法，設置的各項薪酬決定要素足以體現公司各類員工的情況，通過計算取得和舊的薪酬體系的完美對接。實行一段時間后，再把各薪酬要素的比重進行調整，以體現公司的發展戰略方向，通過薪酬的導向作用實現人才的合理流動控制和價值高低的判斷，真正建立起適合企業發展的戰略性的薪酬體系。