整個經濟大環境快速變動，企業的員工和組織架構也都必須因應而變，組織變革與其過程成為企業的一大挑戰，該如何穿著舊衣服改衣服是一門大學問。
近年來網際網絡快速崛起，不僅產品服務和解決方案的生命周期變短，企業整體績效也面臨前所未有的嚴苛挑戰，當中的挑戰種種歸結在于“速度”。正因為生命周期短暫，組織里的人才也必須加速提升能力，以因應快速變遷的工作環境。由于組織是由許多人員所組成的，所以當大環境一變動，員工和組織架構也都必須因應而變，快速的組織變革及其過程成為企業的一大挑戰，該如何穿著舊衣服改衣服便是一門大學問。
擺脫人情年資的桎梏
過去只要談到績效，十之八九會說那是專屬外商公司的語言，對于國內本土廠商來說，講的是年資導向。然而隨著時代改變，年資和人情成了組織的包袱和壓力，以鄰國的日本來說，十多年來長期處于不景氣的原因正是年資和人情兩者使然，在臺灣也是如此，組織里年資導向已經成了許多公司頭痛的問題，一個資深員工的薪資遠比一個年輕有能力的主管來得多，眾多的不平等待遇，讓企業內部的執行力大打折扣。
常有業界朋友問我，是不是有完美的營運策略就可以讓企業高枕無憂、持續獲利，我的回答是，成功的關鍵在“人”，也就是員工，無論多完美的策略，如果沒有靠員工來執行，好事只做對了一半。因此，建議企業放下種種年資和人情的束縛，勇敢走出舊制度窠臼，讓組織里的優秀人才發揮所長，同時獲得應有的報酬。
黃金三角創出高績效
“要馬兒好，又要馬兒不吃草”的故事已經絕版，為讓組織里的人才愿意貢獻心力，企業必須拿出誠意與員工溝通;而要建立執行力文化的二個法寶就是獎酬制度和績效管理，此兩者一定要做連結(兩者并非等號關系)，馬兒才會壯碩，跑得快又耐勞。更重要的是，績效管理和獎酬制度一定要和企業的營運策略結合，員工的努力與執行方向才不致偏離公司整體的發展目標。
過去傳統上所謂的“績效考核”多半是在年終時才針對員工“打分數”，然后據此決定調薪及年終獎金的發放，員工常因為不知道公司要求的能力與績效為何，當“年終考績”的結果與自己的預期不符(過高或過低)，便會有幾家歡樂幾家愁的情況，但時間一過，員工也就隨之淡忘，對于自己能力與表現的優異之處沒有因此更加強化，而對于應該改進的地方也渾然不知，在累積一定的年資后，這些無法突破的員工就會成為公司沉重的負擔。
相較上述做法，現今全方位績效管理制度則是將員工目標及行為與營運策略連結，一開始就讓員工清楚了解公司要往哪里去，自己該做些什么以對公司整體的營運發展有所貢獻，并擬定可衡量的績效指標，員工的行為與表現才能有所依循;而全方位績效管理制度應包含績效管理(Performance)和員工發展(Development)兩個層面，前者可運用平衡計分卡的概念，找到企業各個部門共同適用的衡量指標;后者則可以針對員工志向發展，進而提升組織戰斗力。經由年中及年底的檢視過程，及時與員工溝通、回饋其工作表現，同時給予未來個人改善與成長的建議，最后將員工績效確實反應在獎酬上。
落實全方位績效管理制度的成功關鍵因素如下：
1.高階主管的支持：行動上的支持遠比口頭來得有效，最好是主管能夠把“有沒有幫助員工學習成長”當作個人績效管理的重要衡量指標。
2.營運策略要說清楚、說明白：唯有開誠布公的溝通才可能讓員工清楚了解公司的策略目標以及在組織中應扮演的角色，進而落實營運策略。
3.正向開放溝通環境：養成主管愿意說真話的習慣，員工也必須接納主管的建議，把溝通當作是協助員工成長的工具，而不是“秋后算帳”。
4.員工將績效管理計劃當作個人的營運計劃：增加員工的擁有感(ownership)與自發性。
另外，在獎酬制度的規劃上也是一樣，需銜接公司營運策略，并事先說明公司年度重大目標，當員工達成目標后，即可獲得應有的報酬。這就好比業務員一樣，推銷多少東西后可以拿到多少的薪資和獎金，一切都明明白白，在此同時也要強調如果不努力，獎金有可能是零，若是表現超乎預期的優異，也可能是獲得更多的回饋。此一做法將與過去傳統的績效評估——沒有事前告知，只有事后天外飛來一筆年終獎金，有著截然不同的結果。
至于獎酬制度的設計，業界常有的迷失則可歸納如下：
1.獎酬制度和營運策略方向不連結：很多企業想要創造高績效的環境，卻還是無法排除年資的考量，無法真正留住有貢獻的優秀人才。
2.績效和獎酬不連結：這里所要強調的“差異化”是指最優秀的A級員工與達到一般目標水準B級員工的差異化;而非最優秀員工與最差員工(C級)的差異化。
3.絕對比較和相對比較的差異：傳統的方式多采用前者，由于每個人績效目標的設定不同，絕對比較只會造成假公平;另一方面，員工未來也會把自己的目標達標率設得很低，以求自保。建議主管采用相對比較的方式，把同一職級的員工做橫向比較，獎勵真正優秀的人才。
4.獎酬差異化不大：當年資成為獎酬的主要考量時，差異化的落實則較困難，而吸引與留住優秀人就會變成企業的一大挑戰。
5.主管管理能力不足：主管要有能力、有勇氣針對員工應該改正及未來的努力方向給予適當回饋，并提出具體事實，讓員工了解背后的邏輯以及主管的用心和關愛及思考的課題。
績效和獎酬的連結看起來似乎容易，但卻是許多企業難以擺平的事。如果能將員工的付出及努力，與績效、獎酬環環相扣，并且運用得宜，對于創造“執行力”文化將有極大的助益。若從人才的角度來看，如果績效和獎酬制度設計得好，則可達到留才與求才目的，如從企業的角度來看，在變動快速的環境中，透過員工績效的提升并持續貢獻，企業才得以持續獲利。當中的技巧拿捏是企業需要深思的。