企業薪酬管理的探討
1、目的和意義：
無論是對國內、國外企業，還是對勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。由于經濟發展道路和企業制度的差異，發達國家的企業早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統中的一個不可分割的組成部分，而我國企業長期以來卻一直將薪酬管理或者說企業內部收入分配問題當成是一個獨立的系統對待。這種根本的差異，再加上我國市場化深度不夠，尤其是勞動力市場發育的不完善，以及企業人力資源系統發育的不成熟，造成我國企業在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態，經常是為了解決一個棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺中落入另外一個薪酬陷阱。在具體的薪酬體系設計以及薪酬管理過程中，由于基本理念的錯誤以及薪酬管理框架的凌亂，更是出現了各種偏差。
我國的傳統薪酬體系，即人們所熟悉的垂直分布薪酬等級階梯。事實上，無論是在國內還是國外的許多企業中，傳統的薪酬等級設計都是建立在嚴格的官僚等級基礎之上的。這種官僚化的薪酬體系與官僚式的行政管理體系一脈相承，是與人在組織中的行政職位等級相匹配的，即職位越高則所獲得的工資、福利以及獎金就越多。如果一個人不幸一直處于一個級別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無論他干得多么的出色。在我國一些企業中推崇的所謂“一崗一薪”制，其實質也是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上存在的實際績效差異。在這種薪酬體系下，員工所得到的激勵就是不遺余力的“往上爬”，而不論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色。于是，晉升成了許多企業對優秀員工的一種最主要的激勵方式。這就是我國大多數企業現在的薪酬管理方式。事實上，它已嚴重阻礙了我國經濟的發展步伐。
2、選題在國內外研究的現狀：
20世紀90年代以后，在國際企業界興起了一股改造傳統薪酬模式的浪潮。傳統的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業將原來數十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每個級別所對應的薪酬浮動范圍擴大，成而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。比如：IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區間變動比率要達到100或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬級別的最高值與最低值之間的區間變動率則可能達到200至300，而在傳統薪酬結構中，浮動范圍通常只有40至50。
寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓動員工好高騖遠拼命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時讓企業與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為組織扁平組織結構奠定了基礎，能引導員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉移到個人能力的提升和對企業有價值的工作中，寬帶薪酬體系還有利于職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利于推動良好的工作績效。尤為重要的是，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級和過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞個人績效化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多的強調員工之間的合作和知識共享、共同進步，來幫助企業培育積極的團隊績效文化。
20世紀80年代開始風靡西方國家的人本管理，是以人為中心的管理，至今仍是一種方興未艾的管理思潮和管理模式。人本管理模式是在以機器為本、以技術為本、以資本為本的基礎上發展起來的。它把人作為管理中的決定因素，以人為本建立管理制度，與寬帶薪酬一樣實現企業與員工的“雙贏”發展。人本管理理論要求以人為中心，既要對員工進行激勵、協調、督查和控制，又要設法對員工進行教育、培訓，提高員工的素質，加速員工個性的發展和完善。與之相對應的以人為本的薪酬管理就是在薪酬體系設計時設法滿足員工最迫切的需求，就是滿足員工的內在需求，積極主動的提高和改善員工利益，充分意識到企業與員工是合作伙伴關系，沒有員工的積極配合，再好的企業也很難生存發展下去。事實上，許多企業面臨減員增效的壓力，很少設身處地為員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強，尤其在一些私營企業，員工的基本權益得不到保障。在創造中激發員工的高層次需求，企業在人才的挖掘上，必須從提高待遇、事業發展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需要，留住優秀、關鍵人才。以人為本的薪酬管理體系在當今企業的薪酬管理中占據著很重要的位置。
全球化浪潮席卷了商業世界的各個領域，世界經濟全球化使企業有了更大的發展舞臺。如何在全球范圍內吸引到高質量的適合企業發展的人力資源，使個體的潛力得到發揮，一個涉及全球的國際薪酬體系的激勵計劃，成為企業國際化經營下的人力資源管理的必要手段。跨國公司的薪酬管理體系涉及到許多具體的原因。由于組織的全球化經營，影響薪酬管理體系的因素不再局限于本國的經濟狀況以及組織內部的現狀，而是擴大到全球。世界各國的文化差異、購買力、全球性的勞動力市場競爭的狀況等，在跨國公司中，不同員工的薪酬水平定位是不一樣的，母國公司里的外籍員工、移民工人、技術移民、海外派員、母國在東道國的公司里的東道國國籍的雇員、母國在東道國的公司里的第三國籍的雇員，他們的薪酬水平根據各自的特點和東道國的社會經濟環境不同而存在很大差異。根據貿易理論預言，不同國家的工資水平通過貿易將趨于一致，在勞動力密集的國家，工資起初很低，但隨后會上升；在勞動力缺乏的國家，工資起初很高，但隨后會下降。
我國雖然從整體上來看薪酬管理還存在許多問題，阻礙了企業的發展，但是也有一些有遠見的企業通過對市場特別是人力資源市場的分析，借鑒國外的一些優秀經驗，把薪酬管理同企業戰略、企業文化聯系起來，取得了很好的效果。
深圳航空公司薪酬管理的核心就是高薪。他們的策略就是給最好的人以最好的身價，深航的薪水在整個民航系統里是最高的。拿高薪的全是與飛行安全和創造效益直接掛鉤的員工。運用高薪，同時輔以其他的激勵措施，深航在薪酬管理方面為我國企業提供了一個參考。
中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授指出，薪酬設計要以組織戰略、組織結構、職位體系為基礎。要考慮內部一致性和外部競爭力。考慮內部一致性的流程為：進行工作分析和評價→職位說明書→職位評價→職位相對價值排序。考慮外部競爭力的流程為：選擇標桿職位→搜集、分析信息→市場薪酬線→調整→企業薪酬政策線→薪距中點。
3、研究內容與提綱：
本文先對企業薪酬的概念進行界定，然后對我國企業薪酬管理的現狀進行了分析，提出其中存在的諸多問題已嚴重阻礙了我國企業經濟發展的進程。面對日益激烈的人才競爭，我國企業只有改變傳統的薪酬管理體制，才能留住人才，特別是在我國加入WTO以后。文章的第三部分闡述薪酬管理新模式是新形勢的要求，同時指出了它的理論基礎是馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”。同時具體說明了這種薪酬管理新模式——崗位激勵模式，就是對企業不同崗位的員工實施不同的有差異的薪酬管理方法，使薪酬對員工的激勵作用發揮到最大。文章的第四部分指出我國企業實施薪酬管理新模式時必須注意的兩個重要問題：避免步入“唯薪酬論”和“薪酬無用論”的誤區，同時注意到企業的薪酬管理不是一個獨立的個體，它要與企業的戰略、文化及人力資源管理系統聯系起來。
薪酬管理新模式對于員工來說，企業真正了解他們需要什么，從而盡量的給予什么，使他們深深的感受到自己是被需要的，自己的能力得到了發揮，所以他們得到了滿足，不論是物質上的滿足還是心理上的滿足；對于企業來說，員工得到滿足，從而他們的工作熱情提高，工作效率也隨之提高，于是對企業對員工都往好的方向發展，從而實現企業和員工的“雙贏”。