薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,它不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。
但是，隨著市場環境的不斷變化以及產業結構的不斷調整，企業的薪酬管理體系普遍出現了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規范等弊端。
企業薪酬管理中存在的問題
從歷史和現實這兩個角度來分析企業薪酬管理的特點，當前薪酬管理存在的問題主要體現在：
1.、薪酬設計有不科學之處,調查數據缺乏真實可靠性，沒有科學的職位評價體系。企業內部沒有系統性的職位序列，缺乏公平付薪的依據。
2.、獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性,起不到激勵作用，變成了固定的附加工資，與個人業績基本沒有關系。
3.、薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和資歷掛鉤，只能增不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。
4.、薪酬作為勞動力價格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業內部薪酬平均化傾向明顯。
這些問題，反映了大多數企業現行的薪酬體系沒有從根本上突破傳統的計劃經濟思維模式的束縛，在很大程度上還是一種資歷工資制，既缺乏對有利于形成企業核心競爭力的優秀人才的有效激勵，又限制了企業員工的合理流動。
寬帶薪酬體系的引入
針對薪酬管理中存在的問題，在企業建立起與現代企業制度相適應，遵循市場規則的薪酬分配機制是當前企業薪酬管理中的重中之重。因此，為促進企業的長遠發展，多數企業在薪酬管理中趨向選擇寬帶薪酬體系。
1.寬帶薪酬的概念。寬帶薪酬就是企業將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍。簡單地說就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長一段時間內，做同一個職位，但在同一個級別內部，因為個人能力的提高，或者個人業績的提升等原因，收入得到顯著的提高。員工不再單純的追求崗位的改變，崗位級別的提升來提高其收入。
從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業其他幾個方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業比較少的行政和職位級別，反映了企業比較扁平的組織結構特征。與傳統的薪酬體系強調崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個人能力和業績的尊重和重視。這就對應了企業比較尊重個人貢獻，強調個人差異，激勵個人努力的文化特征。
在這種薪酬體系中，員工不是沿著企業中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的。但是隨著他們獲得新的技能，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善提高自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作崗位上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。
2.寬帶薪酬體系的特點
（1）支持一個扁平的組織結構。
寬帶薪酬打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業提高效率和創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效適應外部環境的能力。
（2）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。
在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高的水平，如果企業沒有出現職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工不需要為了薪酬的增長而去一味追求職位的晉升，只要注意發展企業所需要的技術和能力就可以獲得相應的報酬。
（3）有利于職位輪換與培育組織的跨職能成長和開發。
在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位直接掛鉤。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而使工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自身能力，以此來獲得更大的回報。
（4）能密切配合勞動力市場的變化。
寬帶薪酬是以市場為導向的，一是使企業的員工成本效益更為有效，二是使員工在純粹注重內部公平轉向為更注重個人發展空間以及自身在市場的價值內外均衡等方面。寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數據以及企業的工資定位來確定的，因此，薪酬水平的定期核對與調整將會使企業更能把握其市場競爭力；同時，也能相應地做好員工成本的控制。
（5）有利于推動良好的工作表現。
在寬帶薪酬結構中，上司對有穩定突出表現的員工可以在報酬方面進行明顯的獎勵，而避免使用像傳統薪酬制度中的企業只能通過職務提升這一辦法將薪酬與員工的表現結合起來�？梢哉f，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠地拼命地擠向垂直晉升的獨木橋。
引入寬帶薪酬需要注意的問題
1.明確企業的人力資源戰略。薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業戰略目標。要推行寬帶薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據企業戰略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業戰略實施。在引入新的薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都應該緊扣企業人力資源戰略，對于符合企業人力資源戰略和有助于提高企業核心競爭優勢的行動，在薪酬上要重點傾斜。
2.認清行業特點和競爭對手。企業所在行業的特點主要體現為行業的技術特點和行業競爭格局。行業的技術特點主要通過制造和服務這兩種形態來體現，這兩種形態對薪酬體系的要求自然是不同的。企業精心設計薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優秀人力資源。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設計方案，對于自身選擇薪酬體系的指導和幫助意義是不言而喻的。
3.要與企業管理方式和組織層級結構的優化相結合。直線職能制下，金字塔型組織結構需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強調團隊協作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍。如果要在傳統組織結構中推行寬帶薪酬，結果恐怕不會理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應該有針對性地對企業管理方式和組織層級結構進行優化和變革，為其準備應用的空間。
4.合理確定工資帶，區別級別特點設計薪酬。要結合企業規模、核心競爭力和企業戰略，合理確定薪酬體系需要設計多少工資帶，工資帶之間要設計分界點。每個工資帶應該對人員的技能、業績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別，應該體現個性需求。每一工資帶內的薪酬浮動幅度應該根據薪酬調查得到的客觀數據及職位描述結果來確定，級差標準應該根據體現不同層級和職位對于企業戰略的貢獻率。要橫向做職位評估工作，所設計指標應該能夠推動寬帶內橫向職位的輪換，以增強組織的適應性。
5.要做好任職資格及工資評級工作。引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。
6.企業引入寬帶薪酬應具備的條件。采用寬帶薪酬模式的企業應該具備一些基本的條件：一是技術、創新、管理等智力因素對于企業的發展具有優勢支撐作用，員工的主動性、創造性對于企業績效成明顯的正相關關系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。
從上述基本條件分析，技術型、創新型的高科技企業和外貿企業更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業則并不一定適宜。
結束語
總之，寬帶薪酬體系是與不強調資歷、提倡職業發展和成長的“扁平化”組織結構相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異，對個人能力和對組織的貢獻充分尊重的企業文化基礎上的。因此，應根據本企業的競爭戰略、目前的組織結構、企業的文化背景、企業的發展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶薪酬體系。