引導語：中高端人才的招聘也是企業招聘官最頭痛的問題，它不僅表現在難招聘，也難保留，那么中高端人才如何培養與發展？
中高端人才成功融入的組織保障
對于中高端人才的融入和存活，HR能做什么呢?簡單通俗點說就是“洗腦”。讓中高端人才忘記以前的公司形象，認可現在公司的文化。沒有文化的灌輸，你不可能完全靠他自覺地去了解。
在灌輸企業文化的過程中，要和工作輔導結合起來，不能拋開工作空談文化。假如他是做營銷的，就可以通過他營銷的行為來談公司的文化，比方說我們對客戶的理念，讓他對這一點有切身感受，不能簡單的泛泛而談，要先樹立行為的標準。
此外，到新的企業里，它與之前公司的文化或多或少都存在著差異，你要告訴中高端人才我們公司的企業文化是什么樣的，我們公司對人才的標準是什么樣的，最后引導他全程融入。這樣思想輔導和工作輔導并進，幫助中高端人才更快了解企業，認同企業文化。
還有一點很重要，就是實習機制。我們公司曾一個行業中高端人才，從他報道到正式上任用了整整一年零八個月，這段時間他都在實習階段。其實就算是個人才，他加入公司，很多方面都未準備好，我們不能因為要用而用他。既然我們要用他，就應該多給他點時間，讓他多去觀察，多去感受。
我們讓他用三四個月的時間在全國各地到處跑，只寫簡單的報告，但不分配具體的任務;我們提供他階段性的掛職鍛煉，協助各地辦事處的經理處理事務，但本身不承受業績的壓力。
此外，還有后續階段性的總結與提點。很多企業有時候只會做“審判官”，告訴你做得好或不好，卻不告訴你該如何做好。提點對新進中高端人才很重要，它可以改善其在新企業的生存狀況，更好地適應。通過緩沖式的實習安排，通過試點式的實崗實煉，也有利于考察其在新工作中的適應能力和發展潛力。
總而言之，中高端人才成功融入企業，一定是建立在健全完善的組織保障的基礎上的，絕不可能是想到哪一點就做哪一點。首先是文化灌輸和感受，明確企業的行為模式和風格，挖掘企業的文化要素與中高端人才個人價值觀的匹配度。其次就是人際關系的引導，人際關系于不同的環境有不同的特性，因風格與文化環境的差異，有可能會影響新單位的生存系數。最后歸屬感的培養。通過讓他參與我們具體的某些活動，讓他具體來感受我們該如何融入這個環境。通過這三個機制，再結合實習機制，來確保外來的儲備干部的成功融入。
中高端人才的評估和初步發展
中高端人才融入企業是我們邁出的第一步，要讓人才與企業一起成長，還需要根據個人的能力特征和職業發展，建立一個階段性的培養計劃。
在中高端人才的融入的同時，我們要推進中高端人才任職能力的評估和測評，以明確其能力差距和發展需求。在實習期時，我們可建立相應的實習期工作檔案，便于對其發展情況進行跟蹤監控以及對其進行具有針對性的培養。經過實習期后，儲備干部任職能力的評估和測評，結合招聘環節的評估，可作初步的任用決策。
學習計劃和能力模型并非報告，而是一個工具，讓我們了解所引進的中高端人才的總體曲線，把他們的狀態反映得清清楚楚。不同的崗位有不同的評估模式，我們可以把它系統化。每個階段通過這些評估和測評，能清晰地了解中高端人才的能力和狀態評估(主要通過專業能力、管理能力和個人能力三個維度)。找到區別和差距，就能對其進行針對性的培養和培訓。
我們還可以為中高端人才制定一個監測表。對引進的中高端人才的工作狀態、職業心態和家庭狀況進行監測，目的并不是干涉其私人空間，而是發現其情緒變化，評估其職業動向，以便做好預防，或幫助其解決問題，令其安心工作。
在中高端人才的掛職鍛煉期間，我們會要求他們提供階段性的述職報告。讓他們用數據說話，介紹他所實習的單位情況如何，渠道和團隊如何，幫助他更深入地了解企業、融入企業。
如果人才融入企業后，沒有做初步的發展，他們很容易找不到自己的位置，找不到認同感，也更不可能長期留下來，所以我們在任用方面也要做相應的安排。通過對他職業心態、文化認同、任職能力、成功/失敗的實習價值進行綜合評價，來評估、決定儲備干部的任用安排。任用也不是一步到位，而是通過考察性、過渡性、和實際任用等步驟，非常謹慎地讓他進入角色。值得一提的是，在整個培養和考察過程中，他的職級和薪酬不受影響。
就算是中高端人才上崗之后，我們對他的階段性發展規劃管理也必不可少。對于一個成功的職業經理人的發展規劃管理而言，他永遠處在實習期。
中高端人才成功融入的組織保障
對于中高端人才的融入和存活，HR能做什么呢?簡單通俗點說就是“洗腦”。讓中高端人才忘記以前的公司形象，認可現在公司的文化。沒有文化的灌輸，你不可能完全靠他自覺地去了解。
在灌輸企業文化的過程中，要和工作輔導結合起來，不能拋開工作空談文化。假如他是做營銷的，就可以通過他營銷的行為來談公司的文化，比方說我們對客戶的理念，讓他對這一點有切身感受，不能簡單的泛泛而談，要先樹立行為的標準。
此外，到新的企業里，它與之前公司的文化或多或少都存在著差異，你要告訴中高端人才我們公司的企業文化是什么樣的，我們公司對人才的標準是什么樣的，最后引導他全程融入。這樣思想輔導和工作輔導并進，幫助中高端人才更快了解企業，認同企業文化。
還有一點很重要，就是實習機制。我們公司曾一個行業中高端人才，從他報道到正式上任用了整整一年零八個月，這段時間他都在實習階段。其實就算是個人才，他加入公司，很多方面都未準備好，我們不能因為要用而用他。既然我們要用他，就應該多給他點時間，讓他多去觀察，多去感受。
我們讓他用三四個月的時間在全國各地到處跑，只寫簡單的報告，但不分配具體的任務;我們提供他階段性的掛職鍛煉，協助各地辦事處的經理處理事務，但本身不承受業績的壓力。
此外，還有后續階段性的總結與提點。很多企業有時候只會做“審判官”，告訴你做得好或不好，卻不告訴你該如何做好。提點對新進中高端人才很重要，它可以改善其在新企業的生存狀況，更好地適應。通過緩沖式的實習安排，通過試點式的實崗實煉，也有利于考察其在新工作中的適應能力和發展潛力。
總而言之，中高端人才成功融入企業，一定是建立在健全完善的組織保障的基礎上的，絕不可能是想到哪一點就做哪一點。首先是文化灌輸和感受，明確企業的行為模式和風格，挖掘企業的文化要素與中高端人才個人價值觀的匹配度。其次就是人際關系的引導，人際關系于不同的環境有不同的特性，因風格與文化環境的差異，有可能會影響新單位的生存系數。最后歸屬感的培養。通過讓他參與我們具體的某些活動，讓他具體來感受我們該如何融入這個環境。通過這三個機制，再結合實習機制，來確保外來的儲備干部的成功融入。
中高端人才的評估和初步發展
中高端人才融入企業是我們邁出的第一步，要讓人才與企業一起成長，還需要根據個人的能力特征和職業發展，建立一個階段性的培養計劃。
在中高端人才的融入的同時，我們要推進中高端人才任職能力的評估和測評，以明確其能力差距和發展需求。在實習期時，我們可建立相應的實習期工作檔案，便于對其發展情況進行跟蹤監控以及對其進行具有針對性的培養。經過實習期后，儲備干部任職能力的評估和測評，結合招聘環節的評估，可作初步的任用決策。
學習計劃和能力模型并非報告，而是一個工具，讓我們了解所引進的中高端人才的總體曲線，把他們的狀態反映得清清楚楚。不同的崗位有不同的評估模式，我們可以把它系統化。每個階段通過這些評估和測評，能清晰地了解中高端人才的能力和狀態評估(主要通過專業能力、管理能力和個人能力三個維度)。找到區別和差距，就能對其進行針對性的培養和培訓。
我們還可以為中高端人才制定一個監測表。對引進的中高端人才的工作狀態、職業心態和家庭狀況進行監測，目的并不是干涉其私人空間，而是發現其情緒變化，評估其職業動向，以便做好預防，或幫助其解決問題，令其安心工作。
在中高端人才的掛職鍛煉期間，我們會要求他們提供階段性的述職報告。讓他們用數據說話，介紹他所實習的單位情況如何，渠道和團隊如何，幫助他更深入地了解企業、融入企業。
如果人才融入企業后，沒有做初步的發展，他們很容易找不到自己的位置，找不到認同感，也更不可能長期留下來，所以我們在任用方面也要做相應的安排。通過對他職業心態、文化認同、任職能力、成功/失敗的實習價值進行綜合評價，來評估、決定儲備干部的任用安排。任用也不是一步到位，而是通過考察性、過渡性、和實際任用等步驟，非常謹慎地讓他進入角色。值得一提的是，在整個培養和考察過程中，他的職級和薪酬不受影響。
就算是中高端人才上崗之后，我們對他的階段性發展規劃管理也必不可少。對于一個成功的職業經理人的發展規劃管理而言，他永遠處在實習期。