引導語：我們一起借鑒與學習黃欽東‘做一個“敏感”的人才發展總監’的三個敏感，小編分享給大家，歡迎大家閱讀！
要想在企業里做好人才發展的相關工作，至少要具備三個“敏感性”。
最近在和很多從事組織與人才發展的同行交流時，時常能聽到“懷才不遇”的牢騷。很多同行覺得自己很專業，但又很難得到老板們的認可，很多工作開展起來阻力很大。深聊后我發現，確實是因為他們太“專業”又太不“敏感”了。
最近這七八年我一直在咨詢培訓公司和企業從事人才發展相關的工作。根據多年的實踐，我總結了一下要想在企業里做好人才發展的相關工作(如組織與人才發展、人才管理、培訓等工作，其實也可以擴大至HR相關工作，甚至所有職能部門工作)，至少要具備三個“敏感性”，按先后順序依次為：人際敏感性、業務敏感性、專業敏感性。
1、人際敏感性
熟話說，做事先做人。尤其是我們新進入一家公司時，千萬別一上來就是各種專業的工具和方法，或者設計一個所謂的專業體系。相信我，你一定會shi得很慘。
你得要先搞明白，公司在人才發展方面存在什么問題。我們每個人之所以能在公司里存在，一定是你能解決公司的問題，并創造價值。
而要想了解公司的各方面情況，和各種關鍵人物建立良好的關系，是一個極好的途徑。同時，你還得明白，企業的人才發展工作，不是憑你或你的部門一己之力能完成的，需要各方同事的共同參與，你得和很多人協作才行。所以，和大家建立良好關系這是為你們日后的合作奠定基礎。
公司里哪些人特別需要你建立良好的人際關系呢?我的經驗至少是這些：公司高管(Officers)、各BU業務主管(GM)、你的直接上級(HRVP)、你的團隊小伙伴、HR其它職能的小伙伴、各高管/GM的助理/秘書……
看著挺多的，但沒辦法，你要想順利的推進你的工作，你就必須得和這么多人建立并保持良好的關系。舉例來說：
a、公司高管(Officers)：他們不僅是公司戰略的制定者，也是人才發展工作的需求提出者(他們是你的客戶)和支持者。
很多人才發展總監會覺得老板們高高在上，自己level不夠高，不敢去和他們接觸和交流。當然，也可能是出于對自己能力的不自信(那就只能加油了)。
根據我的經驗，其實他們大多都很好接觸(他們挺孤獨的)，他們很希望看到或聽到更多的中層管理者能積極的思考并提出建設性的意見。他們很清楚公司發展到這么大，不可能只靠他們幾個高管，還得靠更多有思路并能獨當一面的管理者。
如果你能和高管們一起參加一些業務會議，并能提出你的一些人才發展相關的策略或建議(前提是靠譜的、有一定高度的建議，別太low、太細節)，就很容易引起高管們的注意。
如果還能有機會(比如在開完會回辦公室的路上)私下多交流就更好了。當然，所有的交流都基于你對高管們關注點的把握。他們在“人”的方面通常關心三點：當業務發展需要優秀的人才時，HR能否給他合適的人;如何讓優秀的人才在公司充分施展他們的優勢，產出卓越的業績;如何保留優秀的人才，持續為公司做貢獻。
如果他們對你的印象不錯，在你邀請高管們參與你組織的重要人才發展活動時，他們支持你的概率就會高不少。
還有一點是特別挑戰的，我這里說的是Officers，意味著不是一個高管，而是若干個。千萬不要以為你只需要和CEO一個人建立良好關系就夠了，COO、CFO等等也需要，至少不要讓其他人討厭你。這點不多說了，懂的自然懂，不懂的只能說你歷練還不夠——
b、各BU業務主管(GM)：他們是人才發展工作的需求方、受益者、支持者，也常常是受難者。
不僅他們的團隊需要發展，他們自己也需要發展。我們可以通過多關心他們自己的發展，進而建立良好的關系。在不少公司，這個人群被關注主要是基于業務而不是個人發展。所以，如果你多用心的幫助他們個人成長，同時多了解他們在能力等方面的優勢、不足或個人/團隊的發展需求，良好的關系建立是自然而然的，畢竟人心都是肉長的。
有一次，我問一個GM：“為什么你愿意和我說很多掏心窩的話、很私密的話，把我當兄弟看?”他的回答我一直銘記在心，時刻激勵自己。他說：“欽東(注：即本文作者黃欽東，大家平時都叫“欽東”)，我發現你對人才發展這個工作充滿了激情，對我也很用心，能夠聽我嘮叨、真正理解我，給我的不少建議都很中肯、對我很有幫助。這么多年，在(人才發展)這方面我很少見到像你這樣的，不和你說我TMD和誰說啊——”
c、直接上級(HRVP)：他不僅對你嚴格要求，也希望你能獨當一面，幫他分憂。他是你的工作最直接的影響者。
其實，你們更是利益共同體。他好，你的工作就能較好的推進;他不好，你勢必也會受牽連。你好，他也有業績;你不好，他只能無奈的幫你擦PP。
大家心胸開闊點，看透這些，你們就應該好好相互配合，共同把工作做好，為公司創造價值。
d、團隊小伙伴：你是管理者，你通過小伙伴來開展和完成工作。用心指導他們的工作，激勵他們成長;主動替他們考慮加薪晉升等事，免除他們的后顧之憂。他們會很感激你，投桃報李、加倍努力。
e、HR其它職能的小伙伴：人才發展只是HR的一個部分，要想提升有效性，就必須和HR其它模塊進行配合。比如招聘(招對的人，否則無法發展)、薪酬績效(是發展的效果體現)等等。
f、高管/GM的助理/秘書：他們在很大程度掌握了高管/GM的時間分配權，以及很多事情的傳達和跟進。所以，你懂的——
當然，除了以上提到的這些人，還有其他諸如外部的供應商、合作伙伴等就不再贅述。
建立良好的人際關系，其實也是在銷售你自己，銷售你的人品、專業度。需要強調的是，做人不是目的，最終還是為了做事!
2、業務敏感性
建立良好的人際關系不是目的，真正有效促進業務發展才是。但不能否認，這是很多HR或人才發展總監的一個通病�；蛘呶覀兿瓤纯词欠袷煜ひ韵碌那榫埃�
“基本上每天都窩在部門里埋頭寫各種方案、設計各種表格……”
“當我們拿著精心設計的方案去找業務主管實施的時候，往往不受待見，郁悶之極……”
“每次舉辦發展活動時，都有很多業務主管不來參加，明明之前通知的時候都說來。來的人很多還總在玩手機……”
“每到年底開總結會，我們說今年辦了多少次活動、多少人參加、滿意度多少的時候，可老板一問到‘你們今年花了這么多錢，對業務究竟有什么影響’時，我們總是無言以對……”
每到此時，我還是重復前面的那句話——我們每個人之所以能在公司里存在，一定是你能解決公司的問題，并創造價值。
那么，我們首先應該去了解公司的發展戰略是什么?當前業務發展遇到最大的問題什么?老板或業務主管每天最頭疼的事情是什么?而對于所有這些，我們最應該做的是什么?
注意，是“最應該”，而不是“應該”。應該做的事太多，我們資源、精力有限，所以只能根據公司戰略或業務發展需要識別出最應該做的事去做，而不是分散資源做很多事，做的事太多就做不深、不透，從而無法支持戰略目標達成!
我之前在一家領先的網游公司從事人才發展工作時，主要是通過以下方面了解公司的業務：
a、高管在業務會議上的講話：我們總是有很多機會參加公司的各種業務會議，從會議的議題和高管在會議上的發言中，只要用心，我們總能聽到很多關鍵的信息;
b、業務主管溝通交流：由于我和很多GM建立了良好的私人關系，所以常常會聊到他們的業務進展和痛點。
這里需要特別提一下，我們當時實施了一個“成長伙伴計劃”。我們從部門里挑選了幾個專業能力強、對業務敏感并懂教練技術的資深人才發展專家，派給幾個核心BU的GM做領導力發展伙伴(Leadership Development Partner，縮寫LDP)，通過綜合觀察GM在日常工作中的行為表現，及時為GM提供領導力方面的反饋和輔導。
我當時擔任四個GM的LDP，我基本每周都會去參加他們的部門例會、跨部門會議、外部合作伙伴會議、招聘面試等等活動，我可以在第一時間了解到這個GM的行為表現和BU的最新動態。
多說一句，這個LDP真不是隨便誰都能去做的，不管你自認為多專業，如果GM不接納，就得撤回來。所以，還是得先人后事。
c、公司財報及解讀電話會議：這是公司業務發展的階段性綜合總結，我們不僅能看到公司業務發展的現狀，還能了解到公司未來發展的策略。建議大家都學習一下如何看懂財報。
d、競爭對手動態：我會去關注或訂閱幾個競爭對手公司的業務和人才發展相關的最新動態，并且和這些公司的同行們經常溝通和交流。在同一個競爭市場中，大家的很多問題其實是共性的，看看別人怎么應對，其實對我們自己也會很有啟發。
比如今年下半年，騰訊互娛和完美世界紛紛進行大規模組織架構調整，以應對網游行業中每家一線公司都面臨的大團隊的組織效率、激勵的有效性、外部創業機會對團隊穩定的沖擊等難題�！∥視ザ喾搅私膺@些公司的具體舉措。
3、 專業敏感性
專業性是基礎，但不能專業本位。
作為專業人士，我們需要掌握素質模型、人才測評、人才盤點、行動學習、教練技術、私董會、U型理論、課程開發等等專業的知識、方法和工具。
但我更強調在扎實的專業基礎上，根據公司發展階段、業務發展和人才現狀合理運用相應的人才發展工具和方法。同時，我們千萬不能只站在人才發展的局部角度來提供解決方案，我們更應該從公司戰略、人才戰略的高度來俯視人才發展工作。
還是那句話，專業不是目的，真正有效促進業務發展才是。我們每個人之所以能在公司里存在，一定是你能解決公司的問題，并創造價值。
比如，對于一個處于創業期的小公司，老板最著急的是盡快拓展新的市場，以便讓公司活下去。這時，你可能更應該是盡快幫助市場、銷售等部門加速提升他們的人員能力，而不是去搭建一個大而全的培訓體系或去花幾個月做一個領導力素質模型。
或者，一個公司想要進行高潛人才發展項目，在識別高潛人才時，我們可以從HAY、DDI、SHL、Korn/Ferry等咨詢公司采購到專業的潛力測評工具，或者可以自建一個AC(評價中心)，還可以參照GE的Session C模式來遴選，究竟用哪種方式，可能還是得結合公司的實際情況。
說到專業本位的問題，特別向大家推薦我的好朋友康至軍先生寫的一本書《HR轉型突破：跳出專業深井成為業務伙伴》。這本書建議HR們回歸正確的角色定位、從客戶需求而非職能專業出發、從目標成果而非專業活動出發、從假設而非最佳實踐出發。相信會給大家很多啟發。
以上三個敏感性，我建議按順序來：先與同事建立良好人際關系，再深入了解業務，最后根據業務和人的實際情況和發展需求來匹配合適的專業的解決方案。建立人際關系和了解業務可以同步進行，但千萬別一上來就是各種“專業”方案和建議。