導語：如果企業的戰略能培育各個層面的人才，能制定多種員工價值主張來喜人和留住不同類型的員工，并強化人力資源部的作用和能力，那么，企業的戰略是成功的。以下是小編分享的人才管理大戰，歡迎大家閱讀借鑒!
很多企業仍輕視人才管理，認為其只是短期的戰術問題，而并未將其視為長期業務戰略中不可或缺的部分，需要引起高層的重視，并投入實際資源。
一位歐洲首席運營官說道：“人人都將時間投入到了眼前的業務上，認為做其它事情都沒有太大價值。人才管理讓人壓力倍增，因為它會妨礙人完成業務工作。”
在調查中，企業高管往往都會承認自己及其直線經理并未對這些問題給予足夠的重視。
對幾十家國際企業所做的調查顯示，高管面臨的障礙，包括眼光短淺、業務單元間缺乏協作和人才共享、部門管理低效以及對HR角色的認識不清。
如今的挑戰及人才管理的范疇
想要成功地管理人才，高管必須意識到：
人才戰略不能夠僅關注高績效者;
出于不同的原因，不同性別、不同年齡、不同國籍的人為同一家公司工作(且繼續留任);
HR需要具備更大的能力和更多的鼓勵來制定有效的措施。
只有如此，人才管理才能在業務戰略的核心樹立其地位。
與日俱增的挑戰
三大外部因素——人口變化、全球化、知識型員工的增加——迫使企業更加重視人才。
然而，威脅不僅來自于外部，企業內部的問題加劇情況的惡化。。
第一大挑戰——外因
發達國家正面臨著不斷遞減的出生率和不斷遞增的退休率，同時，新興市場卻出現過剩的年輕人才。
在諸如在中國、匈牙利、印度和馬來西亞的新興市場里，跨國公司的HR對調查人員說道，工程和綜合管理崗位上的求職人員在適用性上參差不齊，最常見的問題包括“英語水平差、令人懷疑的學歷和文化問題——比如缺乏團隊經驗、不愿發揮主動性或承擔領導角色。”
第二大挑戰——Y一代 & 下一代
Y一代，即80后，他們的價值觀深受互聯網、信息過載和過度關注的父母的影響。
HR專業人員指出，Y一代人要求工作更靈活、更有意義，渴望職業自由、薪酬更高，追求工作與生活更平衡。
他們把職業生涯分成一系列2-3年的小篇章，隨時做好跳槽的準備，因此，若無法滿足其期望，公司就會面臨高流失率。
這正如一位HRD所說：“千禧一代不愿意每周工作100個小時，他們想要有不同的選擇，他們目睹自己的父母為一家公司奉獻了一生卻終遭解雇。他們對拼命工作沒有絲毫興趣。
而現在，千禧一代之后還有Millennials......
現在在美國有個新詞叫做millennial，比Y一代更加年輕，他們的玩法與Y一代完全不一樣。
第三大挑戰——全球化
隨著企業拓張到新的國際市場，全球化也成為了一大挑戰。
想要在巴西、中國、印度、俄羅斯等國家收獲成功，企業必須有高管愿意且能夠駐海外工作。
此外，擁有國際視野的本土人才也必不可少，他們不僅熟悉當地人的生意模式，也清楚當地消費者(尤其是當地中產階級)的需求。
第四大挑戰——知識型員工
知識型員工是大多數企業中增長速度最快的人才池，他們有著在自己需求和特性。
據估計，僅在1.37億美國就業人員里，就有4800萬人屬于知識型員工，平均每家公司可多達10萬人。
知識型員工的不同之處在于，他們比其他人創造多達3倍甚至更多的利潤，且所需監督極少。
然而，同行業中的知識密集型企業所產生的業績也大相徑庭，這說明有些企業很努力地從這種勞動力中獲取價值。
最后，支持其工作的技術已經創造出更快且更好的信息共享方式，這進一步推動了對知識型員工的需求及其潛在影響力。
在施密特看來，在Google，他們更加Care智慧創作者(Smart Creative)，他們之間有啥子區別呢?
內部敵人
很大程度上，高管應對其目前的人才問題負責。
在對待人才方面，管理者采用的被動反應方式，比如，只有在新產品銷量突增時才開始雇傭更多的銷售和營銷員工。
“短期主義”使管理者疏于關注諸如發現人才和職業發展規劃等長期問題。
人力資源部門日益下降的影響力和人才對公司忠誠度的缺乏，也成為問題所在。
最近英國的一項薪資調查顯示，高級銷售、財務、營銷和IT經理的薪資比人力資源經理高出50%。接受采訪的高管批評HR缺乏業務知識。
正如一名HRD解釋道：“企業公安管不認為我們擁有業務知識，所以無法提供有價值的觀點。我們按別人的要求做了許多事情，但他們并不把人力資源視為專業的。”
挑戰這么多，怎么做?
更清晰地思考人才管理
用于招募、培養、留住員工的人才系統和流程是所有成功的人才戰略的核心。
人口狀況、全球化和知識型工作的特點將成為長期挑戰，并進一步支持我們的論點，即企業應該把人力資源規劃和人才管理置于業務戰略的核心，并讓高官們給予這些問題以更多的精力。
關于人才戰爭的思考，我們已經將其拓展到了人才戰略將產生更大影響的三大重要領域。
針對各層次的人才
尖端人才對企業業績的影響一如既往，但如今更突出的一點是，由于知識型工作的擴張，企業無法承受 忽視其他員工的貢獻所需付出的代價。
現在，應正確強調B類員工的寶貴貢獻——這些有能力、有穩定績效的員工是任何企業的主體。
英杰華保險公司便實施了“關注重要的多數人”管理戰略，而非僅重視績效優秀的員工。
關于社會資本的研究也強調了包容的重要性：頂尖人才只有在與各類員工的內部工作網充滿活力時，才能發揮出高效作用。
如果此工作網缺失或者被抽離時，業績將會遭受損失。
生成多樣價值理念
十年前，我們注重傳遞一個有力的員工價值觀，即高管常常解釋的為何一個聰明、有精力、且有雄心的人更愿意為一家企業工作而非其它企業。
隨著人口狀況和其它趨勢的變化，成功的企業正調整其雇主品牌，以滿足擁有不同價值觀、不同理想、不同期望的各類細分群體。
有時，在這種分類還需更加細化，比如，歐洲和北美的Y一代生有著相似的生活方式和目標，但正在亞洲或者南美的又有所不同了。
在吸引年輕人和老年人方面，英國零售商就屬于最開明的雇主。Tesco明確地將其潛在的一線員工分成“應屆畢業生、兼職生和畢業生”，并在其職業網站為各類群體設立專欄，分別從設計和語言上為各類群體提供不同的招聘資料。
強化人力資源部門
10年前，HR專家致力于制定和管理標準流程，特別是在招聘、培訓、薪酬和績效管理方面。
我們堅信：人力資源應該維持其對業務戰略的影響，并向公司管理人員提供可信的、積極的建議與支持。
只有人力資源部門才能將業務戰略在轉化成詳細的人才戰略。
不幸的是，在過去的十年間，HR高管的信用度和影響力正在下降，人力資源部門也未能發揮出關鍵作用。
據調查顯示，58%的部門經理認為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合公司業務目標的人才戰略。
最后，HRD應該掌握更深厚的業務知識。
比如在寶潔，大家希望一名有理想的HR經理要么下到工廠工作，要么隨同大客戶經理深入一線、學習業務單元實際情況，并獲取業務單元經理的信任。
在可口可樂公司，績優的部門經理會輪崗到人力資源部門認知2-3年，從而培養HR的業務技能，使得該部門能更被業務單元信任。