導語：人才作為醫院的第一資源，是醫院最核心、最重要的資源，醫院所有的管理工作事實上都是圍繞“人”這一核心資源展開的。以下是小編整理分享的變革時代的醫院人才戰略，歡迎大家閱讀!
當前醫院人才管理中，面臨的挑戰和問題主要包括以下幾點。
挑戰一：如何突破優秀人才短缺的瓶頸
筆者研究過數十家醫院的戰略規劃，基本上都會提到要大力引進人才。如果醫院都想引進優秀人才，那么優秀人才從何而來?
人才的總量是有限的，而優秀醫學人才的成長是一個非常漫長的過程。在醫院未來的發展中，優秀人才短缺將成為制約醫院發展的主要瓶頸。醫院管理者除了要考慮優秀人才的引進，更需要考慮的是：在醫院內部現有人才和全社會人才總量一定的情況下，如何盤活存量，如何通過一個好的體制和機制把現有人才的潛能充分地釋放出來。
挑戰二：如何扭轉人力成本上升的局面
根據筆者對近100家醫院經營管理數據的追蹤，2008年至2013年的6年間，醫院人工成本占業務收入的比例逐年提升，2008年醫院人力成本占業務收入的比例是20%～25%，到2013年則達到了35%～40%。剔除藥品收入，2013年醫院人工成本占醫療收入的比例實際已經達到了50%～60%。如果不考慮藥品收入利潤，醫院的醫療收入與醫療支出基本持平，也就是說，醫院的人工成本支出占全院總支出的比例是50%～60%，這已經接近一些發達國家和地區的水平了。
持續上漲的人工成本給醫院的經營帶來了巨大的壓力。醫院迫切希望政府能夠按照醫改政策補償到位，同時對于勞務性收費項目能夠提高收費標準。但這都難以在短期內解決，醫院所能做的，只能是在現在的體制機制下，依靠開源節流，有效控制成本來提升醫院的經營績效。當前，醫院必須在病人對醫療服務的需求提升，醫務人員對醫院的期望值提升，短期內政府的補償機制不可能完全到位的情況下，找到解決問題的平衡點。
挑戰三：如何提升醫務人員的職業精神、技術水平和服務能力
在醫患關系的緊張與沖突上，雖然患者有其責任，但更值得反思的是醫療行業本身存在的問題。
醫療服務不僅需要應用醫學知識與技術為病人解除病痛，還需要有人文關懷和人性的溫暖，這就要求醫務人員不但應具備較高的專業知識、高超的技能和豐富的臨床實踐經驗，而且要具備悲天憫人、敬畏生命、理解他人、常懷感恩的醫學職業精神，同時還應具備敏銳的洞察力、較強的邏輯思維能力及隨機應變的能力，而這些恰恰是需要在長期的職業生涯中不斷積淀的。
但由于受經濟利益的驅動，確有極少數醫務人員不注重職業精神的培育，出現一些有悖職業精神的現象，如技術上不求上進、工作上缺乏責任心等，結果導致了病人的不滿，甚至是糾紛與沖突。
因此，醫院必須通過培育醫務人員的職業精神和人文精神，提高醫務人員的技術水平和服務能力，來滿足病人的醫療服務需求，進而增進醫患互信，塑造醫務人員的職業美譽度和醫院的品牌號召力。
挑戰四：如何重建即將被顛覆的人事管理體制
如果一位醫生向院長遞上辭職信，其理由是：公立醫院效率太低，許多想做的事情無法做到;或者是自己晉升速度太慢，希望有更好的發展空間;或者是感覺工作壓力太大，生活太累，想換一種方式。
這在20年前可能會讓人十分驚詫，但在今天你必須得接受。近年來，不斷出現國內頂尖大醫院的醫生辭職加盟民營醫療機構的現象。這種變化盡管來得緩慢，但還是讓我們看到了這背后體現出來的醫務人員價值觀念的改變。
隨著國家政策的到位、學者的倡導，以及1990后出生的醫務人員逐漸成為醫療行業的主體，醫生以及其他醫務人員的自由流動、多地點執業將逐步被人們所接受�？梢酝ㄟ^醫生多地點執業、醫生的自由流動，改變優質醫療資源過于集中、優質醫療資源浪費的局面，進而打破與現代社會不相適應的、嚴重僵化的人事管理體制的束縛，讓醫生的潛能真正地釋放出來。
如何應對人才管理的各種挑戰?
對于以上種種挑戰，應該采取何種策略進行應對呢?
策略一：科室的重新整合與崗位的再設計
醫院現在的科室和崗位基本上是按照醫、藥、護、技、行政、后勤來劃分的，這是一種非常傳統的崗位分類辦法。隨著社會的發展和環境的變化，這種崗位分類辦法顯得越來越不適應。
現在內鏡室醫師不僅僅局限于疾病的診斷，同時也在進行大量的治療工作，一名內鏡醫師就可以獨立完成一個完整的疾病診療過程。放療科則是依托大型醫療設備、依靠臨床醫師和技師的密切配合完成診療。
隨著介入技術和微創技術的廣泛應用，內外科也在不斷地融合，過去屬于外科系統的疾病，今天可能在內科系統就得到治療�，F在有些醫院將神經內科和神經外科整合為神經疾病治療中心，通過內外科技術集中對神經系統疾病進行診治。
癌癥治療中心則將肝膽、肺部、胃部、結直腸、鼻咽喉方面的腫瘤專家聚集起來，形成團隊的診療優勢。這些新型的科室和專業設置都是為了更好地以病人為中心，通過專家的團隊協作來提升醫療效率和服務價值。
由于優秀人才的短缺，以及控制成本方面的要求，醫院需考慮如何對傳統的崗位進行再設計，其核心是明確區分低廉的醫護輔助人員與高技能專家的職責，區分醫院專業化管理人員與普通職員的職責�，F在取得護士執業證書的護士需要完成大量的生活護理和事務性的工作(如陪同病人作檢查、取藥、取送檢查單等)，而對一些學歷不高的中青年人士進行規范化的培訓即可勝任這些工作。臨床醫生方面諸如一些輔助操作、醫療文書的記錄與書寫，完全可以通過聘用助理醫生來解決，沒有必要耗費主治醫師以上的人力資源。
北京大學人民醫院在開展醫療設備清理的過程中發現，院內藥品服務給藥劑科人員增加了很多非核心業務。醫院藥品物流供應僅僅局限于配送階段，余下的清點、上架、擺貨、補貨等工作，全部需要藥劑科人員承擔，46%的藥劑人員干的是上架補貨的活。這使藥劑師不得不放下主業，將大把的時間耗費于藥品管理上，影響了藥事服務質量。為了解決這一問題，醫院將藥劑科的主業留給藥劑人員，而輔助業務則完全交由社會來做。 北京協和醫院結合實際工作情況，設置了臨床崗位、管理崗位和教學崗位三種崗位，并把臨床崗位劃分為N1-N4四個層次，如表1所示。為護士構建了清晰的職業發展階梯，使每一名護士都可以根據自己的特點和職業發展的愿望，找到適合的崗位和發展路線。護理部進一步完善了護理人員崗位說明書，明確了各層級護士晉級標準、考核細則及崗位職責。在分層時既考慮職稱、學歷和工作年限，更重視能力和水平。明確的職責劃分有效地提高了高層級護士的職業價值感和自豪感，也為低層級護士創造了有吸引力的發展前景。
策略二：定崗定編，合理核定醫務人員的工作負荷
醫療服務有其特殊性，醫務人員必須在第一時間，以最快的速度救治病人，這是毫無爭議的。但現在醫務人員工作負荷過重，壓力巨大，根本難以保證為病人提供優質的醫療服務，還會影響醫務人員的身心健康。
去年《廣州日報》刊載，2011年廣州市衛生部門公布的醫護人員心理健康調查報告顯示：63.3%的醫護人員感覺自己比以往更容易累;61.89%的醫護人員感覺社會地位有所降低;50.38%的醫護人員覺得對其他人或事物的興趣減少;20%以上的醫護人員覺得工作壓力很大、工作緊張程度過高;17.4%的醫護人員曾有過自殺的念頭;13.2% 的醫護人員經常感覺心情抑郁、不快樂等。
按照原衛生部的統計數據，全國年門診量除以醫生總量，得出的結論是每個醫生每天只看7個門診病人�？紤]全國年出院病人數、平均住院日和醫生總量，得出的結論是每個醫生每天只管2～3個住院病人。這說明全國的醫生資源是浪費的。如何合理規劃醫生的工作負荷、合理分診是非常值得研究和探討的。因此，醫院各級管理者都有責任通過定崗定編、合理核定醫務人員的工作負荷，讓醫務人員的身心保持在良好的健康狀態。
策略三：建立完善的綜合績效考核與分配體系
對醫務人員的付出給予及時的肯定與反饋是調動醫務人員積極性的關鍵。建立完整、合理的綜合績效考核與分配體系，可以客觀地體現各科室及員工的技術水平、服務態度、勞動貢獻、服務對象滿意度等差異，為績效工資分配、晉升調配、培訓管理、個人職業發展規劃等提供客觀依據，同時還可以提高員工對醫院內部公平的認同感。
為了充分調動醫務人員的工作積極性，大部分醫院都在結合實際情況，不斷完善醫院內部的分配激勵機制。
四川省資陽市第一人民醫院績效工資的分配方式是：通過完善預算管理體系，按醫療收入的一定比例來確定績效工資總額。嚴格執行全院崗位績效工資總額的增長幅度與醫療收入的增長幅度相匹配，一方面職工收入水平增長不得超過醫療業務增長的幅度，另一方面確保職工收入水平與醫院發展水平相適宜。
醫院按照醫療收入的一定比例確定績效工資總額后，再根據定崗定編、崗位價值評價的結果，并參照以往績效工資發放情況，確定了臨床人員、醫技人員和行政后勤人員的績效工資總額度分別占全院績效工資總額的70%、14%和16%，且臨床人均績效工資、醫技人均績效工資和行政后勤人均績效工資的比例掌握在 1：0.83：0.74。在注重效率提升的前提下注重公平，在傾斜臨床的基礎上，不否定管理的價值，比較好地調動了全院各崗位類別員工的積極性。
河南省開封市傳染病醫院(開封市第六人民醫院)在內部進行醫生多地點執業的模擬，設想醫生在完成職責范圍內的醫療任務后，不再承擔諸如領用物品、控制成本等事務性工作。而是把大部分時間都解放出來，專注于醫療業務工作。在績效工資的發放上，重點與醫生本人的工作量、重點技術項目操作數量、解決疑難問題能力和專業技術職務等掛鉤，這既體現了醫生工作的獨立性與專業性，也較好地調動了醫生的積極性。
策略四：從“人身依附關系”走向“合同契約關系”
在市場經濟和知識經濟時代，當醫務人員通過掌握知識能夠主宰自己的命運時，他們必然想擺脫組織的束縛，渴望成為自主選擇職業和選擇單位的人。因此，能力越強、越有競爭力的醫務人員，越希望從“人身依附關系”走向“合同契約關系”。醫院管理者要做好充分的心理和制度準備，只有給予充分的尊重和滿意的回報，他們才有可能保持穩定。
過去人們認為只要工資漲了就比原來強。但是現在隨著信息的廣泛交流，醫務人員不僅可以了解到同事的薪酬水平，還可以拿到競爭對手的薪酬數據。員工隨時可能提出新的薪酬要求，或者干脆選擇離開。
對于那些對工作或收入不滿意的員工，采取說教式洗腦的方式已經很難奏效了。員工的期望值在不斷提高，醫院已經不可能依靠制定一套一視同仁的制度去“迎合”所有的員工，醫院的人才管理制度做到“雙向選擇、來去自由”，才有可能是成本最低的管理方式。
今天，醫院里許多人才管理問題的出現，就是因為在一個以市場經濟為主導的契約關系社會里，醫院與員工的關系還固守著傳統的“人身依附關系”。未來在管理上必須采用新的理念、新的方式。
策略五：人力部門的功能與角色轉變
人力資源部門在醫院中承擔的角色大致可以分為三類：事務處理型角色、專業服務型角色和戰略導向型角色。
根據筆者對200余家醫院人力資源管理部門的調研，國內至少95%以上的醫院仍然將人力資源部門定位在事務處理型角色上。人力資源管理者將大部分的精力放在考勤管理、員工信息管理、招聘管理、離職管理、保險福利、工資核算等事務性工作上，無法與業務部門形成有效的互動與合作，更難以起到戰略管理的作用。
未來的醫院人力資源定位將更多地向第二及第三類角色轉變。人力資源部門也將從事務性工作中解脫出來，更多地涉及政策的制定、流程的設計和分析規劃等工作，與業務部門之間的聯系將更加緊密。
隨著人員流動性的加快、優秀人才的愈發短缺、對優秀人才爭奪的加劇，醫院的人力資源部門需要不斷地思考醫院人才管理問題的癥結在哪?人力資源如何進行配置才能達到最優化?醫院內、外部的人才是否得到了充分的開發與利用?如何針對特殊人才設計個性化的績效、薪酬及激勵方案?
這些在過去的人事管理中很少涉及的問題，未來將成為人力資源管理部門的主要職責。從醫院發展的戰略高度對以上問題做出回答，并制定相應的政策，以從人才管理的角度保證醫院整體戰略目標的實現。