人才培養是每個企業都非常關心的話題，因為人才的能力跟不上去，會極大的制約企業的發展，但事實上很多企業卻在人才培養方面屢屢遭遇失敗的厄運。
曾經有一家客戶，公司做的培訓非常的完備，各個課程體系都很齊全，但是員工接受培訓后，實際效果卻并不明顯，后來我們發現這家公司培訓課程基本是照搬的一些大公司的課程體系，比如一個技術人員都要接受十幾門課程的培訓，培訓的內容從管理類的到辦公技巧類的一應俱全，員工學的很辛苦，公司培訓投入也很大，但實際起到的效果并不明顯。人員的能力并未有明顯的提升。
這究竟是為什么呢?其實每個崗位都有其勝任的能力要求，并不是隨便做一些培訓就能提高其能力的，需要對公司的崗位建立起勝任能力模型，根據每個崗位的勝任能力要求去做有針對性的培養。
以某公司為例，對各崗位進行勝任能力劃分。下表是銷售序列的崗位勝任能力表。
根據上表，我們可以清晰地看到各個崗位的勝任能力要求了。
人才培養一般有兩種情況：其一是針對本崗位能力不足的培養。其二是后備人才的培養。
在針對本崗位能力不足的人才培養方面，首先要清楚人才能力不足主要在哪些方面，這就需要進行勝任能力的評估，評估出人才在該崗位上的能力水平。然后根據與該崗位勝任能力要求的差距進行有針對性的培養。
在針對后備人才的培養，我們知道，任何一個公司想要發展，必須要保持充足的人力資源。要想使公司有充足的人力資源，就需要在一些關鍵崗位上培養后備人才。
后備人才的來源，一般需要根據勝任能力評估得出，比如某公司挑選后備銷售部門經理，就需要對公司的一些可能發展為銷售部門經理的崗位進行勝任能力評估，確定從哪些崗位進行后備銷售部門經理的挑選。最后挑選到有潛力的后備銷售部門經理。
在對這些后備銷售部門經理進行人才培養的時候，也需要對照銷售部門經理的勝任能力要求進行培養。如某位高級銷售員，被選定為后備銷售部門經理，在往銷售部門經理的發展方面，經過對其進行勝任能力的評估，發現其溝通能力處于三級水平，而銷售部門經理需要溝通能力達到四級水平。那么在培養的時候，就要重點針對溝通能力對其進行培養，使其符合銷售部門經理的勝任能力。
這樣，整個公司的后備人才培養體系就建立和健全了，就能為支撐公司的持續發展提供人才的保證了。