用人是一門科學，更是一門藝術。在中國歷史上，用人理論十分豐富，但對于用人所短觀點并不多見。
一、中國傳統用人之道
1.用人總原則：賢主勞于求賢，而逸于治事
“賢主勞于求賢，而逸于治事。”這句話出自《呂氏春秋》，是指英明的君主一般都要花很多時間去尋找賢才，而不會浪費太多的時間在一些小事上。如果一個管理人員花很多時間用于管理事務，而不去設法尋求賢才，那就是本末倒置的做法。“賢主勞于求賢，而逸于治事”是用人的總則。
2.用人階段性：治平尚德行，有事賞功能
“治平尚德行，有事賞功能”，是由三國時期曹操提出。曹操認為，在天下太平的時候，可以把道德標準放在前面，慢慢地去尋找那些德才兼備的人，但在一個多事之秋的戰爭時期，是一個急需人才的時候，這個時候獎賞的是功能，功就是功勞，能就是能力。
3.用人基本原則：用人所長
用人所長是很多人所認可的用人理論，唐太宗其《帝范•審官第四》中對用人之道有如下描述：“智者取其謀，愚者取其力;勇者取其威，怯者取其慎，無智、愚、勇、怯，兼而用之。”這是典型的用人所長理論。
古代對用人所長還有很多描述，諸如：“駿馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”、“聞道有先后，術業有專攻”、“武可安邦，文可治國”、“行行出狀元”等。
二、如何看待用人所短
用人的基本原則是“用人所長”，從而發揮人的長處，達到組織人力資源優化配置。
任何管理都存在例外，包括用人。
某大企業A集團一位高層領導，提出這樣一個觀點：“有的時候，也要用人所短。”
管理需要有原則，那是科學性。但管理也需要藝術，那就是例外。對于A集團用人，可以看出，A集團領導培養人才的用心良苦，通過重要平臺讓關鍵人才盡快彌補自己的短板，從而更加全面，提升整體綜合素質。
那么，如何看待用人所短呢?
用人所短需要慎用，更需要少用。畢竟，這不是常規管理原則。
歷史上，用人所短并不無先例，但一般都是失敗案例。
著名的歷史典故，馬謖失街亭就是一個典型例子。馬謖是一個謀略家、戰略家，但不是一個很好的執行者、戰術家。諸葛亮在街亭重要的戰役中，啟用馬謖，其實在用其所短。
對于諸葛亮而言，街亭如此重要戰役，應該明白如何用人。更好的搭配應該是是關興當主帥，馬謖當副帥。歷史事實恰恰相反，結果釀成悲劇。
三、用人所短的理論依據
美國領導力專家杰克•曾格針對6000多名領導人的優勢和弱勢進行研究，發現領導人可以劃分為大體數量相等的三組：
第一組是自身有一處或兩處弱勢的領導人。
將那些嚴重弱勢稱之為“致命缺陷。”對于這一組的領導人來說，在他們同事，直接上級和老板的眼中，他們的整體領導有效性達到18%。
第二組是既無明顯也無嚴重弱勢的領導人。此組人員同樣占所有領導者總數的1/3。從整體來看，此組領導人的領導整體效能處于中心位置，即領導有效性為50%。
第三組是自身具有一種或兩種優勢、但沒有致命缺陷的領導人，人生大致也占所有成員的1/3。就這一組成員來說，領導整體效能達到81%。
杰克•曾格依據以上三組情況分析指出：“在領導整體效能方面有‘致命缺陷’的領導人必然會阻攔其自身的進一步發展，那么此時領導人就不應投入大量精力用于提升自身優勢。毫無疑問，對這部分領導人來說，應立即著手修補短板，改進弱勢。只有當短板已被修補時，領導效能才有可能整體得到改善，在此基礎上，領導得以繼續發展優勢�？傊�，對于占總人數1/3的第一組成員來說，領導人的重心應放在分析自身弱勢以及改進弱勢之上。”
不難看出，假如領導者存在某些“致命缺陷”的話，領導人就需要努力改進自己的弱勢，不能置之不理。否則，在自身存在“致命缺陷”的時候，還關注自身發展優勢，基本在做無用功。只有領導人彌補了自身短板，才有可能提高領導人的整體領導效能，促進個人良性發展。
四、什么時候用人所短
那么，在用人的時候，什么時候適合“用人所短”呢?
這需要滿足三個條件。
一是這個崗位不至于影響全局。
這很關鍵。一個企業，一個戰役，如果關系到企業的興衰成敗，千萬不能“用人所短”。同樣，對于一個部門，關鍵崗位工作，在重要又緊急的情況下，不要用人所短，畢竟，用人所短不容易出成績，也容易出錯誤，直接后果是主管用人不當，業績不佳。
二是以培養人才為目的。
實踐出真知。只有通過實踐，才能讓人才快速成長。要實踐，就需要平臺。平臺是企業最寶貴的資源，也是一個人能否快速成長的機會。對于企業而言，培養關鍵人才要知道人才的短板，更需要予以培養鍛煉的平臺。此時，安排一些崗位不是關系全局，但又能培養人才短板的。比如書記和副總經理、副廠長等副職職務。
三是“所短”應有所長來彌補。
在組織中，人面各異，能力也有所長也有所短。此時，為了能夠培養更加全面人才，提高組織績效，就需要提供平臺。那么，所短必需要有所長來彌補。假如A在溝通方面比較欠缺，擔任副總經理，而總經理在這方面比較擅長，那么，團隊就沒有明顯的短板，也可以很好的傳達團隊整體思想。