企業可持續發展第一要務：A+人才計劃
導語：請想象，你手邊有兩個人選，可以遞補產品工程副總裁的空缺。這兩個人選都非常聰明，工作認真，在公司的表現成績斐然，總是能準時在預算內達成目標。不過，你發現他們之間有一點不同。
候選人甲帶領的團隊成員表示，他們對自己的工作感到滿意，員工滿意度調查的給分略高于平均值。他們對候選人甲的評價大多是：“他的工作能力毫無疑問，但我不確定他是不是真的關心我。” 相反的，候選人乙帶領的團隊成員，對自己的工作和主管贊不絕口。有一個成員是這么說的：“她是一個貨真價實的領導者，而且對我個人的影響非常深遠。”
答案很明顯了，不是嗎?每個企業都想要可以啟發，并激勵部屬與同事的領導者。但令人意外的是，鮮少企業把啟發人心的能力，明確且扎實地融入領導力發展計劃中。許多公司認為，啟發人心的能力源自天生的性格，難以清楚描述與衡量，而且無法在企業環境中發展出來。
然而，多年經驗告訴我們，事實恰好相反。啟發人心的能力并非天生的，而是可以培養的。在現今競爭極度激烈的大環境中，企業若能幫助員工學習與強化啟發人心的技能，就可以取得競爭優勢。不過，要有效達成這個目標，企業首先要進行基本檢視，挖掘公司在培養領導人方面，進行得如何，對于領導力又有什么假設。
新環境里的領導力
近年來大環境的發展與變化，將企業世界重新洗牌。這些變化使得人們對價值有了新的定義，改變了人們的工作方式，同時扭轉了我們對職場的期待。最重要的是，這些變化讓啟發人心的力量變得極為重要，不只是在領導階層，而是涵蓋整個組織。主要有三項變化促成了這樣的狀況。
第一個變化是，競爭優勢由產品轉移到顧客經驗，即使是產品導向的企業也不例外。近年來，成功的企業總是能透過提供高價值的產品或服務，獲得競爭優勢。這個情況并沒有改變。不過，現在的企業還需要另一項同樣重要的能力：不只要提供令顧客滿意的體驗，還要讓他們感到驚喜。每天與顧客直接互動的第一線員工，決定了顧客體驗的品質。公司的未來就掌握在他們手里。因此，企業需要讓第一線員工可以從工作中得到啟發，進而啟發顧客，這將是致勝關鍵。
第二個變化是工作性質的改變。在二十一世紀，大多數的工作將涉及密切的團隊合作，而且主管多半不會給予太多監督。有愈來愈多人的工作涉及跨職能的合作與匯報，他們往往在自我管理的團隊中，獨立工作。公司期待這些員工負起責任，自己想辦法完成工作。除非這些獨立性極高的團隊，有很強的工作動力和積極性，否則團隊如何能在主管不介入太多的情況下，順暢運作?因此，員工必須以工作熱情，竭盡全力完成工作，而且讓團隊與公司的其他成員，感染這股熱情。
這種愈來愈有彈性的組織架構，使得二十世紀的員工主導了產生第三個變化�，F今的職場依賴的是內在，而非外在的工作動力。員工之所以努力工作，是因為他們認同公司的使命與價值觀，而不是因為他們希望得到加薪或升遷。對于「我能得到什么好處」這個問題的思考，二十世紀的員工看重的是學習與鼓勵，而非傳統的行為激勵因子。不論透過領導人的作為，或是透過在員工身上的投資，啟發人心是企業吸引與留住頂尖人才的一大關鍵。
就領導力而言，這三個變化都指向一個事實：領導人光靠傳統的領導技能，已無法在新環境中立足。他們不能只會發號施令，也不能太過倚賴傳統的激勵工具，也就是胡蘿卜與棍子的做法。相反的，現今的領導人必須能夠帶動周遭的人，激發員工投入，創造互信氛圍。他們必須啟發自己的直屬團隊，并讓這股啟發力量層層傳遞到第一線員工。
發展新型態的領導力
企業現有的領導力發展計劃，是否能夠滿足這些新的需求?貝恩顧問公司最近進行調查，詢問遍布全球的三百位人力資源高階主管這個問題。其中有半數表示，公司的領導力發展計劃成效不彰，或效果無法持久。被問及原因時，有些人抱怨計劃的格局太小;有些人則表示，計劃的成效難以衡量，或是難以計算投資回報;還有人覺得，他們難以將各種發展領導力的做法，與公司的核心戰略連結。
這些意見都是事實。但我們的分析點出了一個更根本的問題，而且僅有少數企業領導人察覺到這個狀況。
現今的領導力發展計劃最大的問題在于，把達成績效的技能與啟發人心的技能混為一談，或是完全不把啟發人心的能力列入考慮。就算列入計劃，往往也把它與其他能力(從戰略思考與項目管理，到傾聽與開放)混在一起。他們試圖透過相同的模式達成目的，采用相同的方法，期待相同的結果。
然而，這兩種技能是截然不同的能力(參見附表)。達成績效的技能明確而具體;它的目的是促成清楚定義的結果。不論你要編列預算，還是組成項目小組，都有所謂的“正確方法”可以依循;相形之下，啟發人心的技能(例如理解他人或授權他人的能力)就抽象許多。在發展與應用方面，都極度因人而異。因此，這些技能需要通過自我覺察、展現真我與勇氣，才能獲得。大多數的領導力發展計劃，還不考慮把難以定義、過度個人化，或難以衡量的能力列入其中。于是，這個面向的領導力就被忽略了。即使現今環境最需要的就是這方面的能力。
創造更佳的領導力發展計劃
許多企業都知道，啟發人心可以帶來極大的好處。有啟發能力的主管，所帶領的部屬往往愿意承擔更多責任、對工作更滿意、更有生產力，而且離職率較低。不過，只有少數企業愿意從零開始，重新規劃領導力模式。因此，他們最大的挑戰是，保留既有計劃中的有利元素，再加入現在需要的啟發元素。
要保留(或是擬定)有利元素，需要先將公司戰略、領導力模式與廣義的職場文化，緊密結合起來。企業應該鼓勵主管，在日常工作中展現領導力，并適當給予實質的支持。此外，優秀的領導力發展計劃需要靠數據來驅動，它必須有據可依，并衡量成果。最后，有成效的領導力發展計劃可以幫助企業獲得洞察，幫助做出重大人事決定。
然而，要發展啟發人心的技能，需要的不只是這些。一想到“啟發人心”，我們通常聯想到的是，歷史上令人敬佩的開路先鋒，例如科學家居里夫人(Marie Curie)與南非前總統曼德拉(Nelson Mandela)。不過，真正啟發我們的，大多是我們周遭的平凡人，也就是我們的導師和同事，家人和朋友，而不是某個遙不可及的偉大人物。雖然我們這輩子不太可能獲得諾貝爾獎，或是帶領國家進行全面改革，但假若我們知道什么是啟發人心的技能，以及該如何習得，我們仍然可以啟發身邊的人。
在設計新一代的領導力發展計劃時，企業應該將幾個重點列入考慮，以下是啟發人心的領導力所具備的特點：
■個人化。現今的領導力發展計劃有一個特點，那就是認為一套制度適用所有情況。用這種思維來思考與達成績效有關的能力，可能還行得通，但啟發或激勵人心，并沒有所謂正確的道路可走。每個人具備的能力各不相同，因此，能夠啟發與打動每個人的技能，也各不相同。要學習啟發他人，首先要洞悉對方天生具備的潛能，并加以發展。
■優勢取向。當你受到某人啟發，這個人往往具備某些讓他脫穎而出的技能。換句話說，一個人能夠啟發人心，是因為他「總是愿意傾聽我的心聲」，或「總是愿意授權給我，讓我超越現在的自己」。這個人之所以擁有這種力量，通常不是因為他中規中矩，而是因為他擁有某些令人望塵莫及的特長。因此，要發展啟發人心的領導力，我們要強化自己的少數幾項獨特長處，從而中和自身弱點，而不是試圖讓自己在各方面都很杰出。
■透過經驗學習。達成績效的技能可以透過傳統的教室上課或在職訓練學習。但啟發人心的技能不然，這些技能必須透過練習，以及實際操作與體會習得。我們必須愿意提升自我覺察的能力，采取新的互動方式，檢視這些新方式的效果，并隨之調整。
■人人有資格。許多領導力發展計劃鎖定一小群人為目標，基本上就是高階主管與高潛力員工。于是，被排除在外的人，也就是公司里絕大多數的員工，永遠沒有機會開發啟發人心的技能。然而，組織的每個角落都需要有啟發力的領導者，而不只是傳統的指揮鏈。
■需要時間累積。企業要讓員工在職業生涯的早期階段，就開始培養啟發人心的能力，而不是等到他們成為主管的時候，才這么做。開始得愈早，這些能力以及組織文化與領導人才的培養，就有更多時間不斷累積，變得愈來愈強、愈來愈有價值。
現在，有不少杰出企業開始根據這些原則，制定新的領導力發展計劃。這些企業非常清楚，自己的競爭優勢來自創造優質顧客體驗的能力。他們知道在今日職場中，工作的性質已經轉變，員工希望從工作得到的，不只是一份薪水和主管的拍肩贊許。他們看重并想尋找的，是前述的候選人乙，也就是真正能夠啟發員工的領導者。他們也想在整個組織內，積極發展啟發人心的能力。
對二十世紀的企業來說，傳統的領導力發展計劃或許足以滿足企業對領導人才的需求。但今日的世界已大不相同：它對工作者有更高的要求，而且變化更加快速;不過，這同時意味每個人有更多的機會。假如企業能適當地支持與發展啟發人心的領導力，必定能為自己創造更有生產力的未來。