科技公司的人才戰略值得借鑒
科技企業屬于最具創新力的組織，因為它們處在一個日新月異的行業。迅速發展的技術、逐步增長的消費需求以及來自全世界的競爭者，都迫使它們不得不以創新求發展。
科技公司一般都是知識密集型企業：它們對知識的依賴程度遠高于其他行業。這也就意味著這些企業要依靠員工的知識和創意，同時也要依靠組織內部傳遞和運用這些信息的能力。因此，對他們而言，吸引和留住那些具備公司所需關鍵知識和技術且聰明能干的員工是至關重要的。
這類專業技術人員往往廣泛分散在勞動力大軍中，所以跟其他傳統行業相比，科技公司必須能夠激勵員工在創新的過程中懂得學習、分享和合作。
管理方式
在這種情境下，管理方式往往就比較重要了。“走動式管理”(management by walking around)一詞便是對Dave Packard管理方式最好的詮釋。Dave Packard是電子業巨頭惠普公司(Hewlett Packard)的聯合創始人，他總是順道走訪員工來感受員工士氣以及了解他們的工作進展。科技企業也率先采取這種平等的制度(falt hierarchy)，消除等級和地位差異，為員工之間知識的交流掃清障礙。
對管理者以及人員管理體系的設計者來說，確保知識快速、便捷地傳播，確實是個挑戰。這就要求公司內部專業人才之間知識的平行流動在速度(和響應力)方面獲得與上下級之間知識的垂直流動一樣的重視。
交流與文化
分享知識，便很容易了解員工之間的共識。試想一下，如果銷售部、工程部以及財務部都嘗試互相交流，那么從某種層面上，這就意味著可以在了解其他人工作的基礎上提出自己工作中的難點;從另一層面來看，這也是了解公司的一種方式，可以了解公司的非正式規定、文化以及戰略。
恰恰這種對人才、知識共享以及共識的渴求，很大程度上受到管理方式的影響，所以科技公司常常逆潮流而上，這不足為怪。像最近的音樂流媒體服務供應商Spotify和酒店預訂網站Laterooms，就著重強調文化的重要性，還要求應聘者的價值觀要與公司一致。
谷歌公司原來招聘時采用令人討厭的腦筋急轉彎式(brainteaser)問題(比如“一輛校車上可以塞進多少高爾夫球”)，而現在已經開始嘗試衡量求職者的經歷與公司文化的符合度。
一些人可能認為薪水非常重要，但是在領先的科技公司所創造的智力刺激環境中，可以說薪水還不是最重要的。在領先的科技企業工作，薪酬并不像人們想象的那么穩定，居于首位的還是一些實質性的利益，比如與其他人才協作、設計出世界級產品以及創造讓世界更加美好的事物。
善待他人亦能收獲自我
對公司來說，能夠雇傭到合適的、能與公司共患難的員工是極其重要的。歷史上，在全球最為長久、最為成功的一些公司都非常重視與員工的長期合作關系。它們給予員工足夠的信任與信心，使其無論在公司業績輝煌時還是危機重重時都能夠甘愿為公司奉獻自己的一切。防止員工流失往往比較困難，且代價很難大。
IBM公司近期在著手推進一個員工再培訓計劃(programme to retrain employees)，同時，還暫時削減了他們的薪水。這樣IBM公司既能對技術落后員工進行再培訓，又能以這種方式平衡培訓費用。不僅如此，它還向員工傳遞了一個信號：“你們要相信公司還是很關照很重視你們的”。對于和員工持續保持社會契約關系的雇傭者，員工會用承諾、信任以及加倍的努力作為回報。
科技公司更希望采用創造性的方法來吸引和留住員工，他們更希望通過團隊協作的形式展開工作、賦予員工更多的自主性、在硬實力和軟實力培訓上投資、提供長期的工作保障。這些做法在知識密集型行業中比較常見，也能夠為它們帶來比傳統行業更高的收益。
一個快速思維實驗揭示了這個觀點的智慧之處：有的企業將自己比喻成校園，可你又聽說過有多少高技術企業愿意將自己比作工廠呢?