高潛質人才管理中最常見的6種錯誤
大多數管理者在努力培養下一代領導人時，都做錯了很多事。他們往往對員工做出錯誤的假設，并替員工采取行動，而這樣做實際上并不利于員工成長。無論從單個的還是從綜合的作用來看，這些錯誤注定會讓企業的人才投資沒有成效，甚至會出現更糟糕的結果。
本文對六種最常見的錯誤進行了深入分析，并著重列舉了一些組織的正確做法，來說明如何糾正錯誤。
錯誤一：認為高潛質人才高度敬業
你最近召集了一批重點培養的員工，然后CE0準備向他們發表講話。整個會議室里都是光彩照人的優秀人才，你或許有理由認為，在公司的所有員工中，這些人應該是對公司滿懷激情的。但是，你的這些新星人才是否也會像我們調查過的企業里的人才一樣呢?他們中：
有1/4的人打算在一年內跳槽;
有1/3的人承認，自己對工作沒有全力以赴;
有1/5的人認為，自己的個人志向與組織為其所做的規劃相去甚遠;
有2/5的人對同事缺乏信心，對管理層的信任度更低。
高潛質人才的這種失意感，可能會給企業帶來很大的麻煩。我們在研究中發現，如果這些員工高度不敬業，他們身上具有重要作用的自發努力(也就是在工作中力爭上游的意愿)就會比敬業度一般的同事少很多，甚至只能達到后者的一半。作為企業的核心貢獻者，高潛質人才的生產率下降如此之多，是任何一個CEO都不能承受的，尤其是在當前的經濟局勢之下。
解決問題的辦法似乎很明顯，那就是管理高層要付出加倍(甚至三倍)的努力讓新星人才保持敬業心。
這就意味著，管理層要盡早并經常性地對他們表示認可，明確地將他們的個人目標與企業目標聯系起來，并鼓勵他們幫助解決公司遇到的重大問題。
此外，管理層還應當經常給這些有價值的員工把把脈，了解他們的工作狀況。在中國這個快速發展的市場上，尋找和留住人才的難度很大，因此，各跨國企業非常關注員工的滿意度。
殼牌公司(Shell)專門任命了職業發展專員，負責定期與成長中的領導人才溝通，評估他們的敬業度，幫助他們設定切實的職業發展目標，并保證他們獲得適當的發展機會。
諾華公司(Novartis)的管理者則制定了一份簡單的核對清單，用于了解中國區關鍵員工的工作感受。管理者評估他們與這些員工的關系，以及明星員工對工作、職業發展機會以及工作與生活平衡等方面的滿意度。一旦核對清單發出警示信號，管理者便會在人力資源部門的配合下，迅速解決問題。
錯誤二：把當前高績效等同于日后潛質
如果員工在當前崗位上做出突出貢獻，就往往會被管理者至少在一定程度上冠以高潛質之名。但是，在你培養的未來領導者中，多數人日后擔任的崗位比目前重要得多，而管理高層在選拔精英人才時卻往往忽視了這一點。
誠然，低績效者很少具備高潛質，但若說高績效者大多擁有高潛質，卻也未必對。我們的研究顯示，在今天的高績效員工中，超過70%缺乏在未來崗位上取得成功所需的關鍵素質。其實際結果是，大量的人才投資浪費在了潛質并不那么高的人身上。
新星人才應該具備哪些素質呢?我們分析發現有三種素質最為重要，即能力、敬業度和志向。能力是最顯著的必備素質。要想今后在日益重要的崗位上取得成功，員工就必須擁有智力、技術和情感技能(既有先天的，也有后天習得的)，方能應對日益復雜的挑戰。
不過，同樣重要的還有敬業度，也就是員工自身感到的對企業及其使命的關聯度和投入度。如前文所述，企業不應該想當然地認定員工具備敬業精神，只問他們是否對工作感到滿意是不夠的。
企業應該問他們這樣一個簡單而又有力的問題：什么會促使你明天跳槽去另一家公司?這個問題能讓員工說出他們對工作滿意度的潛在標準，并列舉出企業欠缺的方面。
同樣，管理者也不應揣測高潛質員工的志向水平。所謂志向，是指員工對認可、晉升和未來回報的愿望，以及員工自己的期望與企業對其期望的契合。
第三種關鍵素質要衡量起來是非常困難的。經驗告訴我們，對于高潛質人才，最好是開誠布公，直接問他們追求什么，希望得到什么回報。
比如問：你希望在公司里晉升到什么層級?希望晉升速度多快?要獲得多大的認可才能滿意?希望得到多少錢?等等。(當然，在得到回答后，還要考慮個人的軟一些的目標，包括工作與生活的平衡、工作壓力、地域流動性等。)
在上述三種素質中，哪怕只有一種存在不足，都會大大降低員工最終取得成功的可能性。而錯識人才的代價會很大。比方說，你可能在某個新星員工身上花了時間和金錢，當你指望他來領導某個項目或解決某個問題時，他卻跳槽了。
錯誤三：將管理新星人才的責任下放
大多數企業把人才管理責任下放到一線經理手中，這樣做很容易理解，因為一線經理最了解手下的員工，也最清楚他們的優缺點。大多數組織還知道，這樣做在經濟上也很劃算。在企業和人力資源部門預算有限的情況下，可以把人才培養成本從總部轉移到各個業務部門的預算上。
盡管如此，把高潛質人才的管理責任下放給一線經理卻是一種糟糕的做法。這些員工是公司的長期資產，因此必須相應地加以管理。
你一旦把識別和培養未來領導者的任務完全交給了業務部門，往往就會出現這樣的情況：人才選拔只看眼前的業績;業務部門對人才提出的要求比較窄，而且更多地注重當前所需的技能，而不是著眼于未來，因此人才獲得的發展機會比較少。另外，一線經理還可能囤積人才，把人才搜羅到自己手下，并嚴加保護，不肯在公司范圍內分享。
培養高潛質人才的責任必須由總經理一級的高管來承擔。
錯誤四：過分呵護新星人才，擔心他們過早失敗
在許多人才培養計劃中，一個重要的問題是擔心備選人才在新崗位上失職或表現不佳。
人力資源高管和一線經理都會竭力把有發展前途的員工安排到培訓崗位上，這樣既能讓他們得到一定程度的鍛煉，又不會冒什么風險。
因此，大多數的高潛質人才輪崗計劃都是每年舉行一次，屆時，空缺職位會安排給最有可能成功的優秀人才。這種輪崗計劃通常覆蓋不同的職能和業務部門，其風險對所有相關方來說都處在可控制的范圍之內。
然而，由于人力資源高管和一線經理們過于謹小慎微，這樣會阻礙員工的發展，從長遠來看，還會讓企業面臨更大的風險：新星人才從未得到真正的培養和考驗，而很多中高層管理者根本沒有能力抓住那些最具挑戰(也最有前景)的發展機遇。
只有在真實的壓力環境下，領導者才能真正成長起來。正如一位高管所說的，這是體驗中的體驗。實際上，最有效的人才培養計劃是把成長中的領導者放到真刀真槍的實戰崗位上去，唯有如此，才能讓他們獲得新的能力，或者更準確地說，才會迫使他們獲得新的能力。
錯誤五：指望明星員工與企業共度時艱
卓越的領導者會選擇與員工共患難，有時甚至擔負起更多的磨難就像以前的船長一樣，他們會選擇與船共存亡。因此，你的明星員工似乎也會擔負起這份榮耀和責任，其實未必。
特別是當商業環境艱難時，明星員工更難達到你的期望。這是因為，如果高管層全面凍結或削減薪水及績效工資，這樣做看似合乎情理，卻會降低明星員工的敬業度。(前文提到過，決定新星人才敬業度的一個最重要因素是，他們是否感覺得到了認可，而這種認可主要體現在報酬上。)
我們的研究表明，在正常情況下，高潛質人才會比同一崗位上的一般員工多投入20%的努力。在一些資源有限的組織中，由于這些組織近期紛紛裁員或重組，明星員工就不得不擔負起大量的工作，他們做出的貢獻可能更大。
從與招聘主管的談話中我們還發現，許多企業都在積極開展挖墻腳行動，把目標瞄準了其他企業的人才庫。此外，相關數據顯示優秀員工的留職意愿大幅下滑。這些都說明目前公司里的情形令人警醒。
有些高管擔心，給A類員工以特殊待遇，會在組織內部形成一個優待階層。事實上，在我們的調查中，有60%的企業表示，它們避免公開使用高潛質人才一詞。但這并不表示，企業不應該讓這些嶄露頭角的新星人才感到自己與眾不同。
我們的研究表明，如果員工努力工作就能得到加薪、晉職等回報，那么在這樣一個體系中，即使是那些沒有被稱作高潛質人才的員工，他們也會更加勤奮地工作，并顯得更開心。最基本的一點是：員工的所得應該與貢獻大小相一致。如果你搞平均主義，就等于沒有盡力去支持和留住那些對你最重要的人。
錯誤六：沒有把明星員工與企業戰略聯系起來
高潛質人才能敏銳地覺察出企業的健康狀況，也有理由關注高管團隊的戰略敏銳度。事實上，我們的研究表明，高潛質人才對管理者及企業戰略能力的信任度，乃是支撐他們敬業度的最有力的因素之一。
如果企業在自己戰略上對員工保持無線電靜默或者甚至更糟，在經濟不確定時期，明確或隱晦地發出戰略凍結的信號，那么，它們很有可能在最需要新星人才的時候，卻讓后者對企業失去信心。
最有才華的員工可以對整個企業產生深遠的影響。然而，你若沒有正確地識別出這些成長中的人才，也沒有給予他們足夠的挑戰和適當的回報，他們反而會拖累企業的總體業績。更糟糕的是，他們的不敬業乃至最終的失職，會導致企業領導人才嚴重損耗，并影響到整個企業的員工投入度和員工保留率。
企業高層需要強化這樣一個信息：高潛質人才的稱號主要不是對其過往業績的肯定，而主要是對其未來貢獻的評估。企業的人才管理計劃不應只是慶賀今天出色的成績，還必須對新星人才提出挑戰，并加以培養。