公司高管現在開始意識到創新型員工的高價值，他們的價值是普通員工價值的5至300倍。如果公司內部創新人員不足，主要手段之一就是招人。誠然，你可以成功招聘到創新人員，但是問題在于如何持續留住這些一直被其他公司的招聘部門“惦記”的人。如果這種人才是你公司從其現任雇主那里挖來的，那么另一家公司很有可能同樣會把他們挖走。
遺憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能對一般員工發揮一點影響，因此對保留創新人員毫無用處，因為他們的需求和期望值與一般員工不同。因此，如果企業想要留住最棒的創新人員，就應當根據他們的具體情況制定一組大膽、激進、以數據為基礎的留人措施，提供給各級管理者。
如果在創新人員身上使用常規的留人措施，就別指望會成功。因此，如果你正打算針對創新人員設計留人措施或開發留人工具，應當確保其具備以下特點：
采用以數據為基礎的方法。我查看過的95% 的留人措施都是基于情緒和臆測而制定。由于創新人員的價值很高，留人失敗的代價是你無法承擔的;所以，高明的留人手段是，使用數據和營銷調研技巧來找出什么樣的措施對創新人員有效，以及為什么對他們特別有效。
優先考慮創新人員。創新人員能對企業發揮巨大的影響;因此，你有必要留住他們當中的每一個。要么優先考慮你的創新人員，要么為你的其他員工制定另外的留人項目。
了解激勵創新人員的不同因素。兼顧“所有員工”的調研得出的結論不適用于創新人員。“從事一生中最棒的工作”、“創新的自由”以及“真正地改變世界”這樣的理由是無法給企業中績效較低的員工群體帶來動力的。
因人而異。在公司內部實施無差別的留人措施不會有太大的作用，因為導致員工離職的原因各不相同。所以，如果你希望留住創新人員，就需要制定“因人而異”的個性化留人方案。
找出離職可能性最高的創新人員。盡管你已經優先考慮創新人員，但在開展留人工作時，還應當找出其中離職可能性最大的人，并重點關注他們。
制定多種留人方案。創新人員的直接上司最了解留人工作的目標，而且一旦創新人員離職，他們面臨的麻煩最大。因此，應當由創新人員的管理者來“負責”這個留人流程。相反地，應當避免讓H R 來負責留人項目，而讓他們開發留人工具，讓管理者從中選擇運用對其團隊影響最大的工具或“杠桿”。
對創新人員施加有效影響
成功留住人才的關鍵就在于讓管理者掌握經驗證明對創新人員確有效果的工具或“杠桿”。以下是一些已經被證實對創新人員有效的留人工具。
1. 留人方案“量體裁衣”。每個創新人員的情況都與他人不同;因此，其管理者應當與H R 的留人專家合作，為每個創新人員整理出一套個性化的留人方案。該方案首先應找出可能導致創新人員考慮離職的潛在因素。然后，管理者應開發能最大程度地幫助解決此類問題的合理工具或“留人杠桿”。H R 應當將方案模板和示例分發給管理者，以降低其工作難度。
2. 確保他們從事的是其一生中最棒的工作。一般來說，最能激勵創新人員的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標人員每年交談一次，按照這種標準弄清楚創新人員的興趣領域、夢寐以求的工作任務和項目是什么樣的。此外，還需要每季度進行一次跟蹤談話，來確保創新人員不斷從事他們認為最棒的工作。
3. 制定“對我的最佳管理”檔案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優化的方法，來進行與創新人員相關的溝通、激勵、授權、決策，以及調動其工作積極性，對其進行獎勵并給予反饋。最有效的做法是與創新人員合作建立一份檔案，內容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。在上述工作展開伊始就建立這份檔案最好，但至少應每兩年更新一次。
另一個辦法是要求創新人員假設他們就是自己的新任上司，問他們自己：“你會如何改變自己當前的工作，又會如何設法完美地完成這一工作?”有時候，管理創新人員的最佳方式是把他們視為“志愿者”，使用影響力而非命令來指揮他們。很明顯，這些人的成功留任以及他們對上級管理方式的滿意度，這兩項應當成為組織評估該創新人員的管理者及該管理者的上級工作績效的關鍵指標和獎勵因素。
4. 擬定一份刺激員工的積極/消極因素列表。除了擁有稱職的管理者、得到最優化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創新人員感到振奮或沮喪。每年應至少使用一次訪問或調研的方式，來確定員工希望加強的積極因素。創新人員通常希望加強的典型因素包括更好的工作設備、更多支持和幫助、與其他創新人員合作的機會以及與高管層進行更順暢的溝通。
此外，對于與工作相關且讓創新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認為是浪費時間的消極因素，你也應當找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會議、書面文件、連續出差、團隊成員令人生厭以及行政工作。你還應當制定一套指標、基準和備忘錄來確保創新人員倍受積極因素的正面激勵，而不受負面因素的拖累。你可以定期找出他們認為對創新或生產力造成障礙的因素，并共同消除這些障礙，從而繼續讓積極因素對之發揮影響，且提升其生產力。你還要問問他們“你最喜歡哪部分工作內容?”確保他們將大多數時間用來從事最喜歡且最擅長的任務。
5. 與之進行面談，詢問“你為什么會留下/會離開?” 與其等著創新人員考慮外部工作邀請，在面談或調研時主動詢問“你為什么留下?”，反而能有所收獲。你還應該在這種“留任面談”中搞清楚“你為什么離職”這個問題的答案，包括打擊創新人員積極性的特定因素以及會吸引他們跳槽到其他公司的積極因素。
弄清楚創新人員留在崗位和公司里的原因，你就能強化積極因素，消除最主要的負面因素。第一次“留任面談”應該在創新人員剛承擔起某個職位的時候進行，此后應每兩年面談一次。
6. 最大限度地增加他們創新和享受創新自由的機會。如果進行創新和冒險的機會減少，創新人員就會覺得積極性受挫。這意味著你必須不斷地主動給他們提供機會。你還可以通過給他們每周一天( 例如，20%的時間)或每月一天自由活動時間，讓他們從事自己喜歡的項目，來擴大其創新自由度。
創新人員都愛冒險。所以，他們通常也希望獲準承擔更大的風險，進行未臻完美的項目。此外，創新人員渴望能更充分地掌控分配給他們的項目，包括工作時間、工作方式和工作地點。大多數情況下，他們希望跟自己合作的都是最優秀的同事，連一個消極怠工的都沒有，所以不妨按照他們的建議組建團隊。創新人員常常“不按常理出牌”，所以你應當盡一切努力減少可能會打擊創新人員積極性的限制、控制或妨礙因素。
7. 問問新招募來的創新人員：“有什么能激發你的積極性?” 如果你希望創新人員立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導時做個調查：“你覺得具體有哪些事能提高你的積極性?”與此同時，你也可以問：“你希望接受什么樣的挑戰?你的學習/成長目標是什么?你的晉升目標是什么?你希望在兩年之后達到什么職位?什么會打擊你的積極性?你的前兩次離職是出于什么原因?” 管理者應當制定方案，確保創新人員實現其挑戰、學習或組織晉升的目標，盡量避免讓他們的積極性受到打擊。
8.定期要求他們留任。在挽留創新人員的工具中，不需要成本且最強力的工具就是定期提醒他們在組織中的重要地位，然后直接對他們說：“請留下來。”對于那些享受“被需要感”的創新人員來說，這種方法簡單，卻格外有效。
作為補充，你可以跟他們解釋說，當他們的積極性受挫時，“沒有權利閉口不談”。創新人員的管理者至少應試圖讓他們同意在考慮離職前就“提醒上司”，讓管理層至少有足夠的時間試著解決問題。
9. 向他們展示其工作所帶來的影響。對大多數創新人員來說，激勵他們的主要因素有二，一是從事一生中最棒的職業，二是看得到自己的工作對該領域和整個世界的影響。后者意味著你應當轉換思路，向每一個創新人員展示其工作的影響力。你可以只用向他們展示其工作“對下游環節的影響力”以及對公司、其職業和整個世界的重要性，或者你可以讓他們跟你的供應商和客戶進行互動。你可以讓他們在專業會議上發表文章和進行演示，幫他們意識到其工作在專業領域內的重要性。
10.延長新員工入職引導的時間并對內容進行定制。新入職的創新人員與普通員工是不同的。所以，他們需要管理者為之量身定做后繼的入職引導流程，這種流程會更適合創新人員的獨特需求。遺憾的是，根據Recr uit i ng Rou ndt able 的研究結果，超過50%的新員工后悔接受了其職位，大多數新員工在最初的兩個月內就決定了是否要留下來。因此，在你開展工作的過程中，你應該假設該招聘主管可能無意識地給出過多承諾或過度美化公司環境來籠絡這位備受重視的人才。
為了避免誤解或夸下�？�，管理者應將新招聘或新調職的創新人員的入職引導期延長到最高三個月，這往往是種明智的做法。管理者可以用多出來的時間來發現問題，彌補任何可能會讓新加入的創新人員后悔加入公司的地方。
考慮其他激進的手段
如果你的組織真的很有干勁，一個創新人員都不想流失，那么筆者可以提供一些極度激進的備用手段供你一試。
11.提供一份夢寐以求的崗位職責書�？紤]一下向他們提供“夢寐以求的崗位職責書”，讓他們在一定范圍內重新設計其當前崗位或在公司內部的下一個崗位。
12.提供團隊留任獎勵。團隊留任獎勵是指在項目成功完成時無人離職的情況下，給予團隊中每人一筆豐厚的獎金。作為替代，你也可以給他們提供一筆“項目成功完成獎金”，或是一份書面的長期合同要求他們在成功完成項目之前繼續為公司工作。
13.加強同事關系。培養并鞏固他們與同事間的關系，并且圍繞家庭成員建立支持制度。這兩個辦法雙管齊下，就能鼓勵創新人員留在公司，或者在發現創新人員有離職意向時給你提個醒。此外，還能教育創新人員團隊中的其他成員，讓他們知道自己可以在以下兩個方面發揮重要作用：一是幫助留住重要員工;二是幫助發現創新人員出現離職意向的時間和原因。
14. 提供擔任領導和增加收入的機會。許多創新人員并不想要擔任領導，但一旦他們希望嘗試，應讓他們有機會選擇成為領導。許多人希望擔任管理職位只是為了增加收入，所以要確保提供備用手段(例如指派他們擔任研究員或首席科學家)，讓他們既能增加收入，又不為管理職責所累。