對企業特別有感情且工作中特別耐壓的管理者，在改革中突然“推卸責任”：到底是壓力太大造成的斷裂，還是在關鍵時刻特別想承擔某些責任的表現?如果是前者，改革還有支持者嗎，沒有支持者的改革能成功嗎?如果是后者，怎么會以“推卸責任”的形式出現?此時做出判斷的關鍵就是……
經典案例
故事發生在一家百年老店。百年老店之所以成就百年歷史，一個重要原因就是讓員工習慣于公司作出的各種主動調整即變化。2008年金融危機公司持續做了一系列的主動調整，之后于2010年又開始更大的、更深刻的變革：包括更換總經理、大面積調整運營的結構和流程以及強力推進BU改革(以產品和客戶為核心，重新布局企業的各個部門：比如將人力資源部的人手分別指派到不同的BU單元中)。
為幫助大家形成某些預感和預見，在深刻變革之前企業做了很多的鋪墊，但在變革過程中大家感受到的力度和對自身工作的沖擊，還是非常大的。比如：絕大多數管理者處在超時工作的狀態中;部門內和部門間的流程和制度在不斷變化;各種各樣的新老問題頻發;當天與總經理確定的談話都會被多次電話通知不得不延后……因此大家都處在高度焦慮之中，不知道下一分鐘會發生什么，會被通知什么。
自己當然也不例外。不僅非常疲憊，而且要隨時面對各種意外，比如骨干的突然離職。在自己特別需要幫助和理解的情況下，公司高管的王先生突然闖到HR辦公室提出了一個驚人的要求。他以“人員流動過快，特別是骨干的流失，會對已經承受巨大壓力的改革造成更嚴重的損失”為由，提出要全面提拔他的下屬的要求。
老實講，在第一時間聽到這樣的要求心里很難過，因為知道這樣做于事無補。對自己造成更大沖擊的是，王先生是自己在公司中最信賴的、和自己性格很接近的人。過去在不同問題上給過自己支持和聲援，自己曾希望在當下的困境中得到王先生的幫助，沒想到得到的卻是更大的壓力。
雖然當時自己也不知道接下來該做什么能改變他的這個驚人要求，但基于雙方的互信就和他談起了公司的現狀。發現他的狀態不僅是超時工作而且是長時間失眠，甚至曾經在1小時內收到老板的6封EMAIL，幾乎每天都有一種迷茫的感覺……
于是自己就開始努力尋求和他達成共識的可能。從他對企業的感情，從大多數管理者面對的困境，從怎樣提拔下屬，怎樣引導下屬才能留住他們并使他們得到發展……等不同的角度交換了意見。
經過長時間的溝通，終于達成了讓雙方都很振奮的共識：人力資源部和他一起去逐一約談下屬，幫助他們緩解焦慮的情緒，重新定義工作的重點……并努力形成新的標準：企業深刻變革中的骨干到底意味著什么?需要思考什么?需要干什么?需要在公開和私下場合說些什么?
在大背景中審視自己
要想有效應對和解決問題，首先要弄清楚發生了什么。要弄清楚發生了什么就必須找準“背景”。只有這樣才能更好地控制情緒，想出對策。
用更加通俗的方式表述的話就是：首先要完成概括，完成包含背景的概括，也就是“看清背景，找準問題”，其次是直面感受，盡可能保持積極的態度，努力避免消極的態度。
也就是“愿不愿、能不能再多看幾步”。
怎樣完成“看清背景，找準問題”的概括呢?
改革中遇到阻力是“再正常不過的事情”，值得注意的是“在改革的關鍵階段，對企業有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”。如果改革的阻力大到“連對企業有深厚感情的骨干也參與其中”的話，夭折的可能性就在迅速提高。
面對“在改革的關鍵階段，對企業有深厚感情的骨干突然做出匪夷所思的事情”，不論真假都需要首先尋找對方可能有的建設性的動機。因為“匪夷所思的事情”是“突然做出”，所以對方“還處在猶豫狀態”中的可能性就比較大，這就意味著自己積極的嘗試很可能會有良好的回饋。
如何在“愿不愿、能不能再多看幾步”中看清楚自己的情緒呢?
在自己已經很委屈時再受到壓力，在壓力已經很大再遭遇難以處理的問題時，大多數人的情緒都容易失控。一旦情緒失控就會喪失“判斷自己是否在思考”的能力……
不再愿意完成客觀的思考加之陷入對抗的情緒之中，接下來發生什么樣的情況都屬于很可能是“違背初衷”的結果……
請注意：從造成這些違背初衷的事情的另一方來看，“誰在制造問題”的判斷會完全不一樣。更重要的是：自己在壓力和情緒中所做的一系列事情，因為不是思考的結果，所以給對方留下的印象恐怕只能是進一步對立的情緒。
已經很委屈了，還要面對壓力，此時的自己該怎樣做?已經因為壓力而焦慮后再被要求做更復雜的事情，又該如何應對?自己的體會是“在大背景下，相對完整地審視對方，努力尋找可能的積極因素……只要自己率先肯定對方某些建設性的動機，情況就會迅速向好的方向轉化”。