僅僅拿著現在的各種產品規格說明書就去確定未來需要啥產品(人才規劃)有哪些難度?
僅僅拿著現在的產品規格說明書去確定未來需要啥產品基本上沒啥用處。比如客戶服務經理，原來僅僅做好服務即可，作出的素質模型也是根據績優者的特殊能力素質而得出。但未來趨勢發生了變化，客戶服務經理不僅要做好服務，而且要在做好服務中銷售，不僅僅是簡單產品的銷售，而且是行業復雜產品的銷售。
你會發現，原來針對客戶服務經理作出的能力模型已經不適用。這就是中國移動、中國聯通、各大銀行等最近幾年客戶經理面臨的挑戰。
在面臨外界環境變化、客戶需求變化、目標市場變化、產品不斷升級和擴張，則需要各級人員的能力也需要發生很大變化。外界環境和公司策略的變化，不僅引起對人才需求數量上的變化，而更重要的是結構上、能力上要求的變化。
這些變化上的要求，要不是對能力模型根據未來趨勢進行完善，要不直接繞過能力模型，按照未來變化對人才數量、人才結構、人才質量(能力)進行預測，僅僅預測僅僅是完成人才規劃的第一步，更重要的是目前人才數量、人才結構、人才質量與未來需求之間的差距分析。這種差距的分析，才是人才規劃中行動的起點，這種差距分析，可有助于搞清楚如下幾個問題：
每類人才的要求是什么、缺乏哪幾類人才、每類人才缺乏多少?
公司目前現有人才中，除能夠滿足未來需求的之外，還需要改進提升哪些人才、哪些人才的改進提升容易、哪些人才的改進提升困難、對于改進提升困難的員工如何處理?
對于容易進行改進提升的人才要做哪些事情?對于無法辭退而又改進困難的員工如何處理?
哪些人才必須從外部引進?如何從外部進行引進?
在采取人才改進提升、人才外部引進、提升困難員工淘汰辭退處理、不能辭退但改進困難的員工處理等需要花費多少?
這些問題，決不能依賴于現有的能力模型。這個從深層也反應了目前各公司轟轟烈烈采取的能力模型，缺乏未來導向，在選擇技術和方法上具有一定的誤區。建立在績優者基礎上的BEI訪談及其詞頻統計等工具方法上構建的能力模型，具有致命的缺陷。
績優者模型前提之一是人員數量眾多，必須分出績有者;前提之二是依據歷史績效等數據來分清優秀者，暗含未來事情和職責對人的要求沒有變化為前提。這兩個前提，導致領導力模型天然就有問題(比如高層就那么幾個人員、而很多中層的職能具有很大不同)，即使針對群體眾多人員構成的能力模型，也因為變化而缺乏未來導向。
目前在構建很多公司的能力模型時，已經不采用BEI，而采取戰略導向，在運營模式、管理模式、價值鏈分析和標桿分析基礎上，通過OBR法而確定，BEI會在考慮未來是否發生很大變化、人群特質是否適應而選擇是否采用。
從人才規劃上來看，具有未來導向的能力模型還是能夠提供很大的作用，但還需要人力資源其他力量的配合。比如測評中心、公司培養發展人才的能力、外部招聘人才的能力和財力等作為支撐。若不考慮這些因素，則人才規劃是缺乏實施基礎的，如空中樓閣和花瓶。
記得麥肯錫一遍文章是如何尋找未來的CEO，未來導向非常明顯，因為公司未來的發展需要需要不一樣能力的CEO，問題是要求有哪些?有啥不一樣?未來CEO與公司未來戰略切合度越好，則公司越容易走向成功。人才隊伍規劃其實也是一樣，越與未來要求切合的員工隊伍，則公司運作就越好、成功的幾率就越高。無論是為公司選擇CEO，還是為公司進行人才規劃，臨時抱佛腳是要不得的，需要未來導向、并趁早進行。