到2012年3月底，以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業國美電器集團(以下簡稱國美)已經擁有1711家門店、45家分公司、20萬名員工(包括促銷員、物流、售后等)，并覆蓋567個城市和地區。經歷25年發展，國美已經被視為行業內的標桿企業之一。那么，國美由弱到強或化險為夷最突出的能量到底何在?
3L平臺：SOL與E- Learning
國美的培訓項目非常多，但是所有培訓都基于一個大平臺，那就是“3L”組合培訓模式 。
零售培訓店模式起源于英國阿斯達百貨。不過，阿斯達百貨后來被沃爾瑪收購，它所創造的培訓模式則被沃爾瑪國際部保留，之后又被引進沃爾瑪(中國)，并進行了中國本地化改造。伴隨著國美人才引進，沃爾瑪的這套模式和思想也被引入到國美，被國美再次結合自身實際改造應用，并覆蓋至少15萬人。
零售培訓店模式的最大特點便是理論和實踐的結合，也即“前店后校”的組合方式。“前店”就是國美正常運營的商場，主要用于接待顧客經營;“后校”則意味著提供銷售理論、商品知識、測試測驗等內容的培訓，由老師講授。學員可能上午接受培訓，下午就能進入到商場柜臺服務顧客，或者進入操作系統、熟悉商品知識。這也是國美實戰性培訓原則的體現。
國美的優勢之一，是由每一家門店點滴積累起來后形成整體優勢的，因此，國美實施店長崗位負責制。每家門店的強弱很大程度上取決于店長，店長帶團隊，店長強則門店強，門店強則國美強，店長一定是最重要人群，也是零售培訓模式必須首先覆蓋的重點人群。
此外，國美每家門店會有1~3名副店長，他們也構成國美運營中非常重要的群體。但國美零售培訓其次會重點關注的人群，不是副店長或主任，而是龐大的營業員群體，因為顧客體驗對品牌影響力非常關鍵，營業員則是直接影響顧客體驗的因素。
國美集團人力資源總監王曉紅表示，對于成立一家SOL，國美有一套嚴格的標準，首先是培訓師的挑選，國美SOL實行“一徒二師 ”制。其次，國美的SOL已經形成了完善的組織架構，除講師和教練之外，還包含校長、副校長、教務主任，不同崗位任職資格也各有標準。再次，國美對于開設SOL的門店也設立了系列標準(如圖1)。目前，國美在全國五個大區分別都有自己的SOL群，共計103家分布在全國各地，每一家都會覆蓋一定門店數量，以實現培訓本地化和就地解決問題。
E學院并不是一個陌生概念，自2009年在國美就已經運行了，3年時間成為了培訓體系非常成熟和重要的學習的平臺。在國美，使用在線培訓系統可以實現20萬人的培訓、考試快速到達、標準化、一致性，有電腦、有網絡就等同于有課堂、有老師。在國美，重量級的面授課程會在短期內快速轉換成E化課程供全員學習。幾乎只在兩年左右的時間，就將原來培訓的費用縮減一半(1.5億元)，而整個E-Learning持續投資已達1000萬元左右。
“四上四下”行動學習
經過3年多的體系搭建和平臺建設，國美培訓中心實際上已走完了體系孵化、初步成長階段。“目前，我們正進入快速成長期，距離成熟期僅有一年之遙。”國美集團培訓中心總監趙克欣曾對媒體說，“希望一年之后，我們可以稱自己為名副其實的‘國美大學’，一個遍布全國80個城市、擁有200家分校、教學本地化率達80%、培訓內容同步率達100%、超越傳統校園集成意義的不一樣的企業大學。”
也就是說，國美將這個目標設定在2012年�，F在看來，國美在實現這個目標的道路上按部就班前行，雖然依然存在培訓師資和能力提升等軟實力的壓力，以及新增培養骨干電商人才的挑戰，但對國美而言，總體來講均是時間問題。除前述兩種模式之外，國美的培訓實力更可以通過其行動學習來證實。