我國企業的有益實踐
我國企業在人才培養方面也進行了很多有益實踐。例如華為公司，作為我國最大的民營企業之一，保持了20多年的健康成長，產品技術含量不斷增加，而且在國際化的道路上一路前行。華為所在的是講究速度經濟的通信設備行業，動作慢一點就會被淘汰，這就需要公司始終有頂尖人才。為此，華為借鑒日本企業的“教父制”，引進管理的傳幫帶機制，幫助員工提升技能與境界，這種方式在華為稱為“導師制”。在華為的定期述職工作中，如何盡力幫助員工、培養員工是一項必須的內容，如果幫助的員工沒有得到提拔，那么上級就很難獲得提拔，這在激勵機制上做出了制度規定。再如，對于退休專家，一般企業不是徹底忽視他們的經驗能力，就是繼續聘任他們做具體工作，而一家航空精密儀器制造企業，返聘老專家組成專家委員會，完成一些關乎企業發展層面的研究工作，更高層次地利用了這些老專家的經驗和技術。
整體來看，我國企業盡管初步認識到了人才培養的重要性，也做出了一些探索，但多數企業在人才培養方面投入的精力很少或者方法單一，沒有形成完美的人才梯隊。在必須提高自主創新能力才能生存發展的情況下，企業已經沒有選擇，必須建立成體系的人才培養機制，建立在工作中培養人才的思路，這是建立學習型組織的真正核心問題。這一模式一旦形成，企業就會持續不斷地產生人才，人才匱乏的局面能夠大幅緩解。同時，企業在實踐中需要注意兩點：
一是國內企業學習西方企業的做法，千萬不要被表面現象所吸引，更不要認為一個體系的建立可以是短期行為，必須在關鍵步驟上步步積累，才能形成復雜精深的系統。例如，國內一家大型國有企業，曾經被康菲公司的知識管理平臺所吸引，認為只要快速建立這樣一套信息系統，就可以達到支持工作和培養人才的目的，結果投資近千萬元的信息系統難以良好運轉，短期內拼湊起來的數據庫只是一些知識的堆積，根本不具備輔助解決問題的功能。
二是要認識到，建立人才培養機制并非一件孤立的事情，不但要建立新功能，還要為建立新功能掃清障礙，很多不利的制度方法也同時需要調整。亂用管理工具，也是造成人才培養難以實施的一個原因。例如近年興起的一些所謂考核工具，用一堆事先設計好的指標衡量一個員工的績效，并根據績效考核的結果進行獎懲，即使專業人士也不得不把精力放在應對考核指標上，一旦考核指標不合理或者跟不上變化的形勢，就會造成應該做的工作無人問津卻專注于完成考核指標的表面文章上。僵化的考核還加劇了組織成員內部的競爭，有能力的員工為了保持自身的存在價值，往往不愿傳遞寶貴的經驗和知識，這實際上等于阻隔了知識經驗傳遞的積極性，也極大阻礙了企業的發展。