企業想成為一個大企業、成熟企業，一定是在機制建立的基礎上大力推動文化建設，讓價值觀和信仰真正成為引導大家前行的旗幟。下面是有關企業文化建設的務實體系，歡迎大家閱讀與學習。
進入21世紀，企業文化這個主題已經從“丑小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱為企業管理的“文化學派”。隨著企業文化概念的普及，各類組織越來越意識到其對經營管理的重要作用。因此，不僅學術界的研究成果層出不窮，實踐領域的經驗總結也使人耳熟能詳，諸如休利特和帕卡德創立的“惠普之道”、韋爾奇在通用電氣進行的“文化革命”、戴爾公司以客戶為中心的企業文化、沃爾瑪的營銷文化等。
我國也有越來越多的企業認識到文化的重要作用，在實踐中不斷探索企業文化建設的有效途徑，并取得了令人欣喜的成效，例如聯想的創新文化、華為的“狼文化”……
然而，企業文化在公司內部能否真的深入人心，起到應有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業文化不流于形式，不淪落成“曇花一現”的流行術語，還需要我們做很多深入細致的科學研究。企業文化專家譚小芳老師在企業做調研和咨詢的時候發現，國內很多公司對企業文化的理解還停留在相當粗淺的水平上，尚未真正理解企業文化的根本作用。
一次，與一位公司負責人聊天，該負責入主動談到公司核心價值觀的重要性。當被問及其所在公司的核心價值觀是什么時，他回答說：“都寫在我們企業文化大綱里了。”“那具體是什么內容呢?”他沉思片刻說：“一時還真說不上來。”
其實，企業文化是維系企業持續發展的。企業因為成功而產生成功要素，這些要素中，有些是保持企業生存和發展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。
但無論是如何成功的，企業都會面臨一個無法擺脫的問題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環境中維系企業健康持續的生命?這個核心問題就是企業文化的關注點。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個角度來幫我們驗證企業文化的真確性。
企業文化雖然不能直接產生經濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發人的創造力、凝聚力和執行力，確保企業產品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進而提高企業競爭能力和發展動力，促動企業健康、持續發展。
杰克韋爾奇有過論斷：健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源!可以說，美國人花了一個多世紀才認識到企業文化的重要性，而熱衷于撰寫企業文化宣言也是最近一些年的事情，國內企業的企業文化的建設和管理應該是一個耐心和持久的工作。
但是，譚小芳老師在訪談和培訓過程中卻�？吹�，現在很多企業的文化建設，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴大影響，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費唇舌，沒有任何效果。
企業文化為何老落不了地?越來越多的老板認識到企業越大、越發展越需要企業文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。文化在企業里推不開、落不了地和老板的原因非常大。導致這個結果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業文化，老板的文化就是企業文化，老板如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業文化。之所有落不了地是因為老板想著推行一套他認為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對向員工推行的企業文化，內心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結果是老板文化和企業文化是兩條平行線，永遠沒有交點，也就不可能有落地了。
將企業文化建設提到戰略的高度與使之“落地”，是一對矛盾。解決矛盾的一個辦法是提煉核心價值觀，使之簡單易行，曾國藩在治軍中就非常注意這一點。曾氏治軍思想的高明之處就是善于將政治思想中的各項要求通過簡單易行的方式灌輸到部隊，從而形成一支有明確政治綱領、團結奮戰、酷羨英雄的軍隊。他親手制定軍紀、營規并編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛民歌》、《解散歌》等。例如，曾國藩1858年在江西建昌大營作《愛民歌》，此歌中有這樣的歌詞：“三軍個個仔細聽，行軍先要愛百姓”;“第一扎營不貪懶，莫走人家取門板”;“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”;“第三號令要嚴明，兵勇不許亂出營”。曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個個都會背唱《愛民歌》，使得湘軍聲威大震。
企業文化建設“四注意”
企業文化對企業發展的重要作用毋庸置疑，要想真正發揮企業文化的作用，在企業文化建設過程中，個人認為，有四點值得注意：
一、企業文化何時發揮作用?
一個組織在初創之時，文化就如影隨形客觀存在，就向人的軀體和思想同時存在一樣。但由于公司小，主要以企業家或創始人的品行、偏好影響為主，這期間主要抓業務，經濟基礎決定上層建筑，制度和文化的建設都是第二位，生存壓力之外的原因可能是創業者經驗不足。
當企業逐步長大，企業人員擴大，機制建立的緊迫感和作用就會凸顯。
企業想成為一個大企業、成熟企業，一定是在機制建立的基礎上大力推動文化建設，讓價值觀和信仰真正成為引導大家前行的旗幟。
要特別說明的是很少能發現一家中等企業或業內有些名氣的企業僅僅靠價值觀，而缺乏制度建設。反之則比較普遍存在。制度和文化建設滯后于企業生存，文化建設又落后于制度建設，是企業當前的常態，也是新一帶創業企業家的機會。
二、何時建立企業文化?
建立企業文化，從創業伊始就要種下種子，企業家個人基因很重要。
企業在上升期是大力倡導推進企業文化建設的最好時機。做過企業的人都知道，一個企業的成功與很多因素，包括外部不可控因素有關。在上升期推動企業文化建設容易讓大家信服，甚至迷戀。沒有收入、面臨倒閉，任何好的價值觀也會變成空洞乏力的口號，員工很難認同和追隨價值觀的旗幟。
企業文化要在企業上升期儲蓄，以備企業衰退期支取應當文化建設的重要觀點。
三、隱文化與顯文化
企業文化分顯文化和隱文化。組織推廣和自發形成是顯文化和隱文化的分水嶺。
顯文化就是公司大力鼓吹的價值觀，需要通過多種文化落地手段來推廣建設，最后希望深入人心，形成個人習慣和組織氛圍，如北大縱橫的合作、創新、敬業、誠信、專長等。
隱文化實際與大家都熟悉的“潛規則”一詞遙相呼應，不需要推廣就彌漫在組織中。
有些是組織希望鏟除的，但有些則是契合了組織發展的需要。比如北大縱橫的價值導向和業績導向、平等和透明等，公司并沒有大張旗鼓的宣傳，但不知不覺形成了，因為對順應了公司的發展需要，也理應得到呵護。
四、好壞與堅持
最重要的不是說了什么，而是按照說的堅持了多久。
任何一個公司的價值觀，只要它張貼出來，就一定是褒義詞(很難舉出反例)，就一定有存在之合理性。就像一句大家都熟悉的話：“越是民族的，越是世界的”。
價值觀之所以重要，是它使員工信服，從而統一了員工行為，從而降低了協同成本。不管價值觀如何界定，都會吸引追隨者，摒棄不同意見者，就像佛教、基督教、伊斯蘭教等有不同的信仰者一樣。但對一個經常變的價值觀，大膽推測一定是和者寡也。