企業文化是什么？是如何建設的？如果把企業文化做一種比喻，你會比喻成什么呢？下面是關于企業文化的五種比喻，歡迎大家閱讀！
在經濟學家眼里，企業文化到底是什么?
經濟學家對“文化”的興趣通常很淡，有一些人甚至持有根深蒂固的偏見，即認為文化只是代表著一切說不清楚的東西的混合，而經濟學要著力研究的是那些能夠說清楚的東西。
然而，如果我們將文化的神秘面紗拿掉，而將文化看作是某種能夠影響人們偏好的因素，甚至直接將文化等同于“偏好”，那么文化在經濟研究中的重要性就會立即顯現。這里我們不妨用五個比喻來說明一下“企業文化”的功用。
“發動機”
一是“發動機”。企業用什么來激勵員工，正規制度講究的是物質獎勵、金錢刺激，工資、獎金，以及股權、期權都是這一思維模式下的產物，這當然是重要的。然而，經濟學對這一點洞若觀火，知道完全靠物質獎勵是行不通的。為什么?因為任何東西包括物質刺激在內，其激勵作用都是邊際效率遞減的。開始時也許有用，但在人的收入與財富達到一定程度后，其作用就越來越小了。這個時候，你不能只靠物質，也要靠企業文化等來激勵員工，為企業的發展尋找新的動力。
“指南針”
二是“指南針”。企業設立制度，是為了對企業的行為有規范。然而，市場瞬息萬變，靠制度實際上很難跟得上市場的變化。這個時候，企業員工的行為更多要靠企業文化引領。舉個例子，農民在海爾牌洗衣機中洗地瓜，結果把洗衣機洗壞了，要海爾退賠。如何處理這件事非�？简灪枂T工的智慧。按理，海爾可以完全不管。洗衣機嘛，不言而喻，當然是用于洗衣的，洗地瓜洗壞了責任在你消費者。但海爾也有一定責任，因為它沒有說洗衣機是不可以洗地瓜的。這個時候，不是海爾的制度，而是海爾“真誠到永遠”，強調服務至上的文化引領員工妥善地解決了農民的申訴。更絕的是，
海爾在此后，居然發明了可用于洗地瓜的洗衣機，這使得本來可能演變成“公共危機”的一件對海爾相對不利的事件變成了喜劇。其中所仰賴的正是海爾的優秀企業文化的“指南針”作用。
“消毒劑”
三是“消毒劑”。許多人都看到市場經濟好的方面的作用，但較少關注市場經濟的副作用。其實，市場經濟并非完善，而是存在“市場失靈”。除“市場失靈”外，市場競爭也容易導致人和人之間不擇手段的競爭。這個時候，一種強調博愛、公義、誠信、友好的企業文化就可能成為企業以及市場的消毒劑。它讓企業超越唯利是圖，讓企業員工在利和義之間，個人追求與團隊合作上尋找到平衡。
“膠水”
四是“膠水”。如果人和人之間的關系完全建立在自利的基礎上，企業將不得不靠制度來防范員工的背叛或者任何有損于企業的行為。這個時候，企業將被迫安裝許多“防盜門” 來預防可能的損失。防盜門雖然能起一些作用，但成本高昂且效率未必見佳。因此，用信任的文化去影響新來的員工，省去許多不必要的建防盜門的成本，也許是更好的辦法。歷史上，清教徒互相之間做生意，中國的溫州人更喜歡與溫州人合作，潮汕人更喜歡與潮汕人合作，道理正在于此。
“心靈雞湯”
五是“心靈雞湯”。好的企業文化能給企業員工帶來愉悅以及極大的滿足感，就像是心靈雞湯一樣。而人們其實是需要這樣的雞湯并且樂于“消費”這樣的雞湯的。
綜上所述，企業文化盡管是無形的，但作用卻是實在的。歸根結底，人既是物質的人，也是文化的人。經濟學的研究在此不可只見樹木，不見森林。
[延伸閱讀]
企業文化的三大誤區
1.誤區一
我們簡單地把企業文化的建設，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業文化。
【案例】
有一種活動叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來解決企業的團隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓的人會體會到，不管企業平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進了拓展訓練營，在參加訓練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團隊都非常團結。但問題是，拓展培訓結束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營的環境是特定的，它適合團隊，而每個公司的環境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業文化，是不切合實際的。
2.誤區二
不結合自己公司內部的實際情況來培養企業文化，而盲目照搬其它企業的模式。
【案例】
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業,也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么?我們往往并不清楚。
我去過一家企業，人力資源部的經理跟我講：“周老師，我們公司現在正在推行企業文化。”
他說：“以人為本……”
我就問他：“你們公司的企業文化內涵是什么呢?”
正說到以人為
本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經理，這個事情你看怎么辦?”但是這位經理不但沒有理睬他，反而斥責下屬后，繼續接聽老板的電話。
這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質上并沒有做到“以人為本”。另外，環境是否合適，企業的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業文化的內涵。
3.誤區三
不能夠持之以恒。很多企業，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創新的旗號，希望加快企業的變化。但通過變革和創新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業說，今年我們要“以人為本”;到了明年又說，我們要“科技領先”;后年又變成要“服務第一”。再后來又可能是“ 質量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內涵問題，以及文化的持續性問題。
【案例】
瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創辦以來，以獨特的“安全”理念風靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數據庫內保存著3萬起事故的詳細資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護車一起開出現場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創歷史最高紀錄。