聯想集團近年來發展迅速，那么大家是否了解聯想全球大融合?他們是如何調制雞尾酒文化的?歡迎大家閱讀下文學習與了解。
2007年10月24日，聯想集團宣布將俄羅斯、烏克蘭等六個獨聯體國家市場并入大中華區管理，成立新的大中華和俄羅斯區。在不到三年的時間內，聯想迅速完成了企業的整合，國際化進程不斷加快。并購后時代，怎樣成功進行文化融合?如何使所有的員工同心同德?怎樣讓收購“形神兼備”?
“我覺得這次博客大賽的組委會絕不遜色于湖南臺‘超女’的組織者。”崔怡然說，“他們的確很成功，這個博客大賽讓我越陷越深。”崔怡然是聯想集團中國平臺和總部職能系統的員工，她與另外5名在博客大賽中勝出的同事一同成為聯想奧運大使，將參加2008北京奧運火炬接力。
其實，這次博客大賽早被聯想員工視為內部的“超男超女”選拔，大賽直接吸引了5000多名員工的參與，每名員工還有少則幾十人，多則數百人的“粉絲團”、“親友團”。
聯想以內部員工為對象的活動讓人應接不暇：“我最近忙于博客大賽，經常早上5點不到就起床更新博客，連‘文化雞尾酒’論壇都去得少了。”崔怡然說。
“文化雞尾酒”和博客大賽的主辦者，都是平日在聯想并不顯山露水的內部溝通部門，這個11人的團隊自2006年6月起以促進聯想不同國籍之間員工文化融合為目的舉辦的一系列活動，使聯想在收購IBM之后，在企業文化層面迅速走向國際化。
2007年8月初，聯想集團發布了截至6月的第一財季報告，凈利潤達6684萬美元，是去年同期521萬美元的12.8倍。董事會主席楊元慶在財報電話會議中表示，并購IBM全球PC業務已經有兩年多，“可以把這次并購看成是一次成功的并購”。
保障這一成功的，首先是聯想在與被收購企業實現企業文化融合方面的成功。“聯想在國際化過程中走到今天，在文化上還沒有翻車。”聯想集團副總裁、中國平臺總經理杜建華告訴《數字商業時代》。
2006，內部溝通部受命促融合
穿梭在聯想總部大樓里的“老外”很多，他們來自IBM、戴爾、惠普等風格各異的公司和氣候、習俗大相徑庭的國度。即便是中國籍員工，也可能來自企業文化完全不同于聯想的其他公司。
2005年5月1日，聯想宣布完成對IBM全球PC業務的收購之后，新聯想起航，國際化進程猛然提速，不同文化之間的隔膜和差異逐漸引起了集團高管的重視。“剛開始合并的時候就像新婚的兩口子，大家都很好，等真正開始接觸了，柴米油鹽的問題就出來了。”聯想集團內部溝通部中國平臺溝通經理李華青說。
2006年，楊元慶親自指示內部溝通部門，必須在內部通過開展活動，履行文化溝通的職責。早在1999年由杜建華一手創立的“親情文化”在聯想已經根深蒂固。
對于這種親情文化，從IBM藍色快車“空降”到聯想的技術總監周志勤感觸頗深：“我覺得相比我了解的其他公司，聯想的員工真的很拿聯想當‘家’，出差總是主動預訂打折機票，住宿也是盡可能省錢，很為公司著想。”
內部溝通部門在得到楊元慶指示后開展了一系列活動，聯想員工對這些活動很買賬，或許恰恰是因為親情文化打下的基礎。
文化雞尾酒“釀造”靠員工
接到指示后，在當時內部溝通部高級總監王彥的帶領下，大家開始了積極準備。作為具體負責文化雞尾酒項目推進的李華青告訴我們：“幾輪頭腦風暴之后，我們決定開展一個名為‘文化雞尾酒’的活動。大家都知道，雞尾酒的魅力就在于它將性格各異的酒調制在一起卻能獲得迷人、和諧、絢爛的色彩和味道。而聯想的今天，正面臨著東西方文化和思想的沖撞、溝通和交融。這難道不正如一杯雞尾酒，雖有很多層次，卻依然五彩斑斕?”李華青說。
2006年6月26日，“文化雞尾酒”正式啟動，由線上和線下兩類活動組成。聯想員工可以通過內部網絡訪問“文化雞尾酒”論壇，內部溝通部還會不時就具體問題推出高管訪談以及線下沙龍。
“線上部分主要是討論發生在員工工作和生活中的文化差異的具體案例。”李華青說。“比如一些外籍員工反映，中國員工在用英文回答反問句時，有時說‘Yes’其實是在表示‘No’，或者在說‘haveatry’時，也是表示拒絕。”
王彥、李華青和他們的團隊還通過線下活動尋找案例，聯想有不少員工曾被派往國外工作，內部溝通部就讓人力資源部門提供外派人員名單，每次約兩三個外派人員進行座談，或者與在中國的一些外籍員工進行小型的討論會、午餐會。
作為文化雞尾酒的活躍分子，崔怡然經常發表關于中西方文化差異的帖子。
來自IBM藍色快車的周志勤，看到的更多是企業文化之間的差異。“我發帖談過打卡和打領帶的問題，因為我在原來的公司習慣周一到周四打領帶，到聯想后發現自己這樣做很怪異，后來才明白在不同的辦公區域、不同的部門，打領帶的習慣是不一樣的。”
像研究消費者一樣研究員工
讓活動“火”起來
像崔怡然和周志勤這樣的論壇意見領袖發帖之后，往往引起深有同感的員工大量跟帖討論，內部溝通部門會立即著手對這些討論進行分析和調研。
“我們這個團隊每周都有例會，分析每天的點擊率，每個案例上來了以后它的點擊率哪一天呈最高的趨勢，哪一類型的案例受到的關注度最高。參與評論的人，我們通過他們的IP看他們都分布在什么地方，是在新大廈(指聯想中國區總部)還是在北研(指聯想在上地北部的研發中心)。”李華青說:“根據數據分析，我們要了解哪些員工更關注什么樣的文化行為，然后再不斷調整我們的工作。”
內部溝通部為“文化雞尾酒”的順利推行進行了大量的細節工作。李華青作為項目管理者，同時也是內容組的成員，按照內容組組長的要求，每周要上交一篇案例和一篇評論文章。
在線下，內部溝通部在盡量不占用員工過多時間的前提下，基本上隔周舉辦一次沙龍。沙龍的時間多在中午，午餐或者午餐后一小時的時間，與員工在餐桌上一起就餐或喝咖啡。李華青說：“有時候我們還會采訪一些高管，項目組每個人都有任務，要采訪兩個高管，提煉高管對文化的看法。”
內部溝通部門還采取多種方式推廣“文化雞尾酒”活動。除了網上的宣傳，每周還發全員郵件，告訴員工本周的熱點案例是什么。此外，每周都有專門給高管的郵件進行推介，聯想內部的報紙、雜志也配合在一起交叉推廣這個活動。
除了推廣，還有多變的激勵方式。文化雞尾酒論壇允許匿名、鼓勵真名，有時內部溝通部會突然宣布上周使用真名發帖的員工獲得獎品，而本周又可能是精華帖獲得獎品，下一周則可能是提供了案例的就有獎品。
李華青說，很大的動力來自于員工的熱情參與和高管的激勵。“文化雞尾酒”活動開展兩周之后，聯想控股公司董事局主席柳傳志專門為“文化雞尾酒”活動撰寫文章，楊元慶的助理也告訴內部溝通部，說元慶的郵箱里面專設了一個重要的文件夾，把所有關于“文化雞尾酒”的文件都放在了里面。
融合大使崔怡然：全員為融合
2006年圣誕節，“文化雞尾酒”舉辦了圣誕嘉年華活動，除去楊元慶與員工就企業文化的當面溝通外，還表彰了積極參與活動的“文化大使”，頒發了證書。此外還安排了調制雞尾酒、教男士打領帶、女士著裝禮儀的子活動，設立了網上互動視頻，吸引了500多人直接參與，并且在一個小時內收到了員工現場提交的50多個文化差異案例。
崔怡然就是在那次活動中第一次被評為聯想的“文化融合大使”。而在今年9月24日結束的博客大賽中，崔怡然再次以“融合大使”的身份勝出。
周志勤則是在進入聯想之后，主動尋求融合，像很多典型的外企員工一樣。“我是從外面進來的，我感覺聯想文化中的紀律性非常非常強。比如我們開一個近500人的大會，最后要大家一起照合影，聯想只要3分鐘就可以了，但是在其他公司沒有30分鐘是站不齊的????所以我希望更快融入聯想的環境和氛圍中來，這是我主動參與‘文化雞尾酒’的原因。”
崔怡然和周志勤都對內部溝通部門的工作表示贊嘆。“只要你有熱情就會被公司‘利用’上。”而李華青已經開始了新的打算：“今年這個財年(2007年3月~2008年3月)我們工作方式會有所變化。僅僅是案例已經不夠，我們要對‘文化雞尾酒’進行大規模的改版。”
據李華青介紹，內部溝通部將打造一個名為“CTime(指每周二中午的咖啡時間)”的在線溝通平臺，引入在線互動方式，通過外界嘉賓、聯想高管和大量聯想員工的在線參與進行對話節目，通過實時在線交流解決員工身邊的在企業文化方面的困惑，目前這個平臺已經在最后的測試中。
而聯想高管與員工的線下交流也變得頻繁。“其實談到融合，除了‘雞尾酒’，Roundtable也很重要，元慶和全球CEOBillAmelio會面對面和基層員工進行圓桌會談。”杜建華說。
聯想正在變得日益國際化，一些“空降”來的員工希望把官方語言變成英語、一些外籍員工希望能在家工作、一些在聯想奮斗十余年的老員工因為英語問題不得不忍痛離開聯想融合的道路曲折而漫長，但聯想已經走了很遠。
“我在博客中寫過，融合有三個階段。第一是手中有劍，所有的人都知道要融合，我們要學習，甚至要妥協，聯想現在還處在這個階段，‘文化雞尾酒’和‘博客大賽’就是手里的劍。第二個階段是‘心中有劍，手中無劍’，大家都不再用公司的制度和活動促使我們為融合出力，但我們心里都知道了。第三個階段就是整個的融合，心中、手中都沒有劍。”崔怡然說。