博內特認為，公司正在多樣性培訓上浪費金錢，多數項目根本沒有成效。她說，與其開展更多研討會或試圖消除導致歧視的偏見，公司還不如重新設計流程，從一開始就杜絕帶有偏見的選項。
在接受《哈佛商業評論》英文版高級編輯加德納·莫爾斯(Gardiner Morse)采訪時，博內特講述了如何利用行為設計消除偏見并激發潛在才能。
HBR：組織在促進平等和多樣性方面下了很大功夫，但仍然不見成效。是它們采取的方法不對，還是不夠努力，抑或兩種原因都有?
博內特：以上兩種情況都在一定程度上存在。坦白講，我現在最關注的是想要采取正確方法，但又不知道怎么做的公司，以及那些花大價錢解決問題，卻未取得多少成效的企業。比如很多公司開展多樣性培訓，卻不評估這些項目的成效。哈佛大學的弗蘭克·多賓(Frank Dobbin)及其他諸多研究者調查了公司多樣性培訓項目取得的成果，發現這些項目基本上都沒有改變參與者的態度，更不用說行為了。
我鼓勵所有認為自己項目有效的人，實際評估并記錄下項目成效。這將是一項極其重要的工作。我正在試圖說服公司、NGO和政府機構以處理財務決策和市場戰略的嚴謹態度來對待人事管理。市場人員長期以來都使用A/B測試評估項目是否有成效。HR部門也應這樣做。
HBR：什么算是多樣性評估?
博內特：一個比較好的例子是約翰·多維迪奧(John Dovidio)所做的班級實驗。他和耶魯同事針對61個班的一二年級學生進行反偏見培訓，并評估培訓成效。大概30個班的學生隨機接受4周反性別、種族和體型偏見的培訓，目的是讓這些學生更包容與自己不同的人。另外一半學生沒有接受培訓。該項目對孩子們與他人分享和玩耍的意愿基本上沒有任何影響。這不代表你不必教孩子學會包容，只能說明增強人們的包容意識非常困難。我們須不斷收集數據，從而得知最有成效的培訓方法。
所以，公司可以從上述實驗中學到的一點是，對所有試行項目都采用相同的評估方法：隨機抽選一組員工，為他們提供培訓，隨后將其表現與控制組作比較。你要提前定義什么是成效。如果組織不希望培訓項目只是按既定流程辦事，就必須認真考慮自己想要改變什么，以及準備如何評估改進項目是否取得成效。
HBR：除評估成效外，行為科學還告訴我們做什么嗎?
博內特：首先要承認，我們都固守自己的想法。消除偏見很難，但我們可以改進組織，幫助自己保持公平公正�！豆鹕虡I評論》讀者可能知道管弦樂隊自20世紀70年代開始使用盲選方法的故事。這個例子很好地詮釋了行為設計對公平的促進作用。當時的問題是美國大型管弦樂隊中女性演奏者只占不到10%。原因不在于女性的演奏水平不如男性，而是面試官抱有偏見。所以管弦樂隊開始讓音樂家在窗簾后試奏，于是面試官無法得知對方性別。哈佛大學的克勞迪婭·戈爾丁(Claudia Goldin)和普林斯頓大學的塞西莉亞·勞斯(Cecilia Rouse)指出，這一簡單的改變對推動管弦樂隊中女性比例升至現在的將近40%，起到重要作用。該成果并不源于思維模式的改變。實際上，當時一些最負盛名的管弦樂隊指揮深信自己不需要窗簾，因為他們必定比任何人都更關注音樂的品質，而非對方看上去是否合乎規范。但現實情況則與其想法大相徑庭。
HBR：所以這是個好消息。行為設計是有效的。
博內特：是的，的確如此。窗簾排除演奏者的外貌因素，樂隊指揮得以更輕松地發掘人才。一方面，我如釋重負地得知每個人都會受偏見影響，不管他們是否意識到偏見的存在，或動機是不是好的。另一方面，我也感到很沮喪，因為即使是我們中那些致力于推進平等和多樣性的人也受偏見所累。
我就是其中之一。幾年前，我第一次帶兒子去哈佛幼兒園時，迎面走過來的老師中有一個人是男性。我想轉過頭就走。這個男人不符合我對幼兒園老師外貌的期望。當然，后來我發現他是一位細心體貼的老師，再后來他還成為我們家可靠的保姆——但我不能控制自己最初的直覺反應。我只在初見面那幾秒鐘內抱有性別偏見，但這件事直到現在還困擾著我。
眼前所見即腦中所想。也就是說，如果我們要改變自己的思維，就必須看到有悖于刻板印象的實例。而在看到更多男性幼兒園老師或女性工程師之前，我們需要用行為設計幫助抱有偏見的自己恢復公平公正，同時打破直覺反應與實際行為之間的關系。
HBR：有什么比較好的組織行為設計案例嗎?
博內特：我們可以談談存在嚴重偏見問題的招聘和人才管理。你不太可能讓應聘者坐在窗簾后，但可以利用軟件取得同樣的效果。我特別喜歡能讓雇主忽略應聘者個人背景的Applied、GapJumpers和Unitive等工具。這些軟件能幫助人事部經理排除簡歷中有關年齡、性別、教育和社會經濟背景等方面的信息，讓他們專注于人才本身。
另有大量文章介紹消除面試流程中偏見的方法，基本可歸納為：別用直覺作判斷。那些由面試官憑借自己感覺判斷應聘者是否適合應聘職位或有無潛力的隨意面試，基本上就是在浪費時間。你要系統性地安排面試：讓每個應聘者都按同樣的次序回答同樣的問題，并按次序實時給他們的回答評分。
HBR：完成招聘后又該怎么辦?之后怎么針對管理者的偏見作行為設計?
博內特：采取同樣的原則：盡最大努力不用直覺思考并依賴可靠數據。比如員工升職應基于客觀評估得出的績效，而非老板對他們的感覺。這聽上去并不出奇，卻很少被實踐。
但你要謹慎使用數據。使用錯的數據和不用數據同樣糟糕。舉例來說，很多管理者將下級的自我評估作為績效評估的一部分。但如果員工自信程度(或者說樂于自吹自擂的程度)不同的話，管理者對他們的評估就會出現偏差。樂于自我宣傳的人給自己的評分更高。大量針對錨定效應(anchoring effect)的研究表明，不管是談判還是績效評估，我們都會受對方給出的數據影響。所以管理者看到員工自我評估中虛高的分數后，會不自覺地給他們更高一些的評價。同樣，如果員工自我評估分數較低，即使分數不準確，管理者也會給他們偏低的評分。
這是個嚴重的問題，因為兩性和不同文化之間都存在自信方面的明顯差異。坦白講，男性比女性更容易高看自己，也就更有可能自吹自擂。一項涵蓋將近100份獨立樣本的研究發現，男性會認為自己是比女性更有效率的領導，而實際上他們的效率遠不及女性。另一方面，女性更有可能低估自己的能力。比如多個研究顯示，女性會低估自己的數學能力，并認為自身水平再提高一些才能攻讀更難的數學課程。此外，女生比男生更有可能放棄成績沒達到自己期望的課程。所以在管理者做出決定前，別和他們分享自我評估。他們的判斷很可能不是公正的，而且我還沒看到過任何證據能證明，分享自我評估有益于員工或組織。
HBR：但取消所有存在偏見的管理活動也許是不可能的吧?
博內特：對的。但你可以改變管理流程。這里要指出的一點是，管理者應查看自己采取的“性別中立”措施是否實際造成了不公正的后果。以SAT考試為例，考生成績本不應受性別因素影響，但結果正相反。在以往的考試中，考生會因多選題選錯答案而被扣分。因此靠猜想答題會有風險，而這對考生，尤其是女生的影響很大，俄亥俄州立大學的凱蒂·保迪佳·考夫曼(Katie Baldiga Coffman)所作研究提供了佐證。在能力相同的考生中，男生靠猜想答題的可能性更大，女生則更可能因為害怕扣分而選擇跳過問題，最終得到偏低的分數。凱蒂的研究表明，考生在猜答案方面表現出的性別差距在很大程度由男女在承擔風險方面的差異導致。新SAT考試并不側重改變學生對風險的態度，而是為不同風險容忍度作出調整。畢竟，SAT評估的是才能，而非對風險的接受程度。
組織應借鑒SAT改進流程的方式：調查并確定既有流程是否偏好某一性別，使某些人沒法盡全力工作。比如開會時，最樂意侃侃而談的人有優勢嗎?如果是，你有沒有利用一些會議模版讓所有人都處于平等的地位?
HBR：公司如何著手改變?
博內特：從收集數據開始。我任哈佛大學肯尼迪學院院長時，有一天上班發現一群學生在我的辦公室門前等候我。他們對本學院中女性過少表示擔憂�；蛘呶耶敃r是這樣以為的。但出乎意料的是，他們告訴我給他們最大困擾的不是本學院教師中女性人數過少，而是女生缺少學習的榜樣。他們希望在教室中、座談會上和講臺后看到更多女性領導者教課、做研究和咨詢。實際上，我們從來沒有關注或評估過肯尼迪學院中授課者的性別比例。
于是我們著手調查，而結果和多數第一次收集類似數據的組織一樣：數據顯示情況并不樂觀。
但好消息是，你在收集并研究數據后就可以做出調整并評估進度了。MIT于1999年承認曾在無意中歧視女教師。研究人員通過查看數據發現，兩性在薪酬、空間、資源、獎項和處理校外工作機會方面都存在差異。這些數據帶來了實際改變。2011年發表的后續調查表明，理工科女教師增長一倍，還有幾位女性進入高級領導層。
改變人們的觀念，首先要改變他們的人生經歷。如果你身邊都是一些外貌與你相似的榜樣人物，你就能想到像你這樣的人可能有什么成就。比如華盛頓大學的沙普納·切理恩(Sapna Cheryan)就證明，計算機科學系教室的裝飾能影響成績。將主要描繪男性的《星球大戰》和《星際迷航》圖片換成不涉及性別的藝術和自然圖片，讓女生更容易聯想到女性也可以在計算機方面有一番事業。另一研究顯示，客觀來看，相比在公眾演講前看到比爾·克林頓(Bill Clinton)照片或什么都沒有看到的女性而言，看到希拉里·克林頓(Hillary Clinton)或安格拉·默克爾(Angela Merkel)照片的女性表現得更為出色。