引導語：下面的企業文化執行的12條簡單原則，可以幫助企業更好的發展與進步的更快，歡迎大家閱讀與借鑒學習。
企業文化執行問題已經成為很多領導者的“心病”。一大批具有戰略眼光與遠大抱負的知識型領導開始帶領企業，希望迅速提升企業競爭力，實現企業的快速、可持續成長。但是，企業歷史沉淀的種種弊端使這些領導“舉步維艱”，而且很多企業內部關系復雜，“牽一發而動全身”，更加大了解決問題的難度。很多企業領導希望通過企業文化理順關系，掃除發展中的障礙，但是企業文化執行成為很多領導面臨的難題。
成功的文化執行應當是“簡單”的。在過去幾年企業文化咨詢的成功實踐中，我們體會到，成功源于“簡單”，來自于對最基本的成功原則的依靠。在對失敗的企業文化咨詢及實施進行分析時，我們也發現，把簡單問題搞復雜，甚至“故弄玄虛”的方案沒有成功的。
“信息”是成功文化執行的核心。我們在咨詢過程中發現，很多企業領導感到“難”，關鍵在于他們就像“信息孤島”，缺乏有效的信息組織及信息溝通。員工中，真正積極主動向領導反映真實情況與個人思想，并認真理解領導，有效貫徹領導思想的少而又少。在缺乏有效溝通的環境中，領導往往只能靠經驗和直覺行事，犯錯誤的幾率增加。由于缺乏真實信息反饋，小錯誤變成大錯誤的可能性增加。最后往往導致企業領導和員工都失去文化執行的信心。
在企業文化咨詢實踐中，我們遵循了一些簡單實用的原則，這些原則幫助我們在每個企業文化及組織效能提升的咨詢項目中，都能夠幫助客戶解決企業文化中面臨的重要問題，獲得客戶的認可。這些原則可以歸納為以下方面：
1.咨詢顧問需要具備的素質及工作思路：
企業文化執行涉及到企業的方方面面，風險高，影響范圍廣，稍有閃失可能就會造成嚴重挫折，甚至變成“滿盤皆輸”。這時，企業一定要選擇好咨詢顧問，以確保企業文化的成功執行。合格的咨詢顧問應當是知識面廣、頭腦靈活、對文化執行有豐富知識和經驗、“攻守兼備”型的咨詢顧問。而咨詢顧問應當著眼于完成以下具體任務：
A、搜集全面真實的信息：在這個過程中，信息搜集的視野必須要寬，不能為了文化而文化，這樣才容易迅速發現企業內部的關系體系。同時咨詢顧問要注意親和力的培養，以自然聊天的方式進行訪談，能夠迅速贏得員工的好感與信任，獲得員工的真實想法。只有通過全面、真實的信息搜集，才能防止因為片面、虛假的信息導致判斷錯誤;
B、分析研究：對信息進行盡心盡責研究，主要關注不同利益相關者的矛盾之處，并積極探索矛盾中隱含的關鍵問題。而且我們的經驗是，有效的解決方案往往在 “打破沙鍋問到底”的過程中就會開始“浮出水面”;
C、推演借鑒：對問題及解決思路進行推演，充分預估各個方案可能產生的結果。這時候要充分借鑒國內外企業的相關案例(目前國內有效案例少，因此國外企業案例的知識越豐富，推演反應速度也就越快)，這樣才能夠在短時間內形成完善的解決方案體系;
D、風險管理：由于開始涉及到企業內外的不同利益相關者，與利益相關者的互動變數多，因此文化執行的風險高，要求咨詢顧問具備豐富的知識和文化執行經驗，以達到預先防范風險，并在風險來臨時迅速應變，有效處理風險的效果，保證文化執行的順利實施;
E、關系整合：咨詢顧問在很多時候需要肩負起促進組織內部溝通的角色，幫助領導進行關系輸導及資源整合。同時還要注意保持咨詢顧問的中立形象。因此，對于咨詢顧問一定要把握有限介入的“度”，這就需要咨詢顧問深入思考、豐富的經驗與靈敏的判斷。
2.對企業文化的意義進行廣泛的組織溝通與傳播：
我們在咨詢項目中發現，幾乎所有領導都遇到組織溝通與傳播問題，而且全都存在“費力不討好”的問題。其中，有一位領導對企業做了巨大的貢獻，但是大部分員工都不知道。
在這種情況下，我們在設計文化執行方案時，首先要解決的就是企業領導的溝通傳播問題。在一個咨詢項目中，我們建議企業領導通過“每月一信”的方式，實現有效溝通傳播，提升組織效能。溝通內容可以包括以下方面，并要達到相應的效果：
A、企業及領導正在做什么：要讓企業內部清楚知道企業領導在做什么，這樣員工也就更容易配合企業領導的工作;
B、企業及領導已經做了什么：已經取得的成就對員工的信心與期待具有很大作用。員工的信心越強、期待越高，文化執行中面對的困難也就越容易解決;
C、企業及領導怎么做的：方法傳播不僅僅有利于樹立領導威信，促進文化執行。更重要的是，有利于建立新的組織文化習慣，一旦文化習慣成為企業共識，整個組織效能將會有顯著提升;
D、未來要做什么及目標效果：使更多的人愿意、并且知道如何追隨企業領導，共同實現組織發展目標。
3.及時獲得員工的真實反饋：
及時獲得反饋能夠顯著減少犯錯及犯大錯的機會，保證文化執行的成功率，顯著提升組織效能。在獲得反饋過程中，要了解員工認為什么是重要問題，應當如何做來解決這些問題。
在咨詢中，我們曾經用過一個方法：跟一些有思想、敢說話的員工共同對問題進行分析與推演，并得出一些結論，匯報給企業領導。這些結論引起企業領導的高度警覺，很快對一些具體做法進行溝通及相應調整。
4.不要為了企業文化而企業文化：
不少企業將文化執行變成為“生命在于運動”的行為。這些企業文化因為缺少明確的目標指引，后來失去清晰方向，使員工感到迷惑，導致員工抵?文化執行。
考慮到這些問題，我們在咨詢過程中注重強調簡單、明確的核心目標。在一個咨詢項目中，該企業領導拿出一個小冊子，是他認為比較好的同行的企業文化手冊，希望我們模仿。我跟他探討，這個手冊面面俱到，什么都說了等于什么都沒說。而該企業企業文化的核心目標應當是員工收入的持續提升。因此，所有的理念、行為及文化執行措施都應當圍繞“員工收入持續提升”進行，其它的都應當放在從屬、次要地位上。
5.對文化執行過程進行有效規劃：
很多企業對文化執行看得過于簡單，我們也非常理解一些企業的急迫心情，希望問題解決能夠“一蹴而就”。這些急迫心情帶來的是對咨詢的不切合實際的期望，我們無法滿足。于是他們成為了一些喜歡過度承諾的咨詢顧問的“獵物”。我們很可惜失去了這些項目，但是同時也相信這些客戶很難獲得他們希望的結果。
一個中型企業的完整文化執行循環往往需要兩到三年時間。因此，需要分重點、分步驟對企業不同層級或者部門進行企業文化，持續提升組織效能。在一個咨詢項目中，我們考慮到企業領導不愿意在最初即進行激烈企業文化，因此幫助他們建立跨部門的市場開拓流程體系，從核心人員的溫和企業文化開始，逐步進行企業文化擴散，以漸進的方式達到目標效果。
6.建立文化執行的責任體系：
責任體系是文化執行可持續、連貫進行的組織保障。在一個項目中，我們建議企業的常務副總為企業文化執行委員會的執行主任，負責企業文化貫徹。核心領導層人員向她匯報，部門經理向領導層人員匯報，這個責任體系保證了文化執行以正規、系統的方式進行。
7.采取“自下而上”的工作系統：
在我們幫助企業設計的組織效能提升貫徹體系中，我們采取的不是自上而下的命令系統，而是自下而上的主動方式。我們對文化執行的目標進行了描述，對文化執行任務進行界定后，將決策權下放到下級員工。
下級員工向上級員工在期初匯報，個人或本部門在本期的企業文化目標及企業文化任務，并要求上級給予明確的支持。在期末進行總結，找出超額或者差距，總結經驗，分析問題。
這種方式讓員工看到企業文化對自己的好處，同時促使員工自己做自己的主人，顯著調動了員工主動企業文化的積極性，以低成本的方式提升了組織效能。
8.培養耐心及容忍：
考慮到人性的軟弱及文化執行的艱難，企業應當對員工具有相當的容忍度。我們發現，如果領導風格過于強硬，對員工的錯誤缺乏容忍時，員工普遍對企業文化持抵觸情緒，企業文化執行很容易走入“死胡同”。如果從關心員工的角度出發，給員工一定的犯錯誤的空間，并多給以鼓勵和支持，問題反而更容易解決。
9.強化市場導向：
我們在咨詢時發現，來自客戶的評價遠遠比來自上級的評價更有公信力(沒有做過政策性壟斷企業的企業文化及文化執行項目，因此不知道政策性壟斷企業的情況)。因此，有效的企業文化執行應當是市場導向的。在市場導向目標下，員工會更認真聽取負面意見，更積極地思考解決方法，并更愿意與其它部門合作共同服務客戶。尤其是對于一些高知、高智、高能的員工，他們以討好領導為恥，但是卻以盡可能討好客戶為榮。
10.幫助領導進行自我保護：
企業文化到了執行階段就開始面對方方面面沖突和壓力。如果領導不能很好地保護自己，很容易由“先驅”變成“先烈”。因此，企業領導保護好自己，占據“近可攻、退可守”的有利位置，會使文化執行更持久地進行下去。
自我保護的有效手段是明確責任。我們在為一家改制企業做企業文化咨詢時，發現企業狀況很危險。同時大家都在指望著領導人的個人努力，而如果企業出了問題，領導人將面臨很大風險，包括人身風險。因此，我們建議領導人向員工明確自己的責任及能力，教育大家為自己負責。這樣即使企業出了問題，員工也沒有理由埋怨領導。
11.充分認識到企業文化執行過程中的困難，以積極的心態面對未知的未來：
這是一種心態。在咨詢項目中，我們發現一些領導對一些未預期到的變化非常不滿，充滿負面情緒。而這種情緒使其下級對領導的信任及企業文化的支持大打折扣，對整個文化執行產生了嚴重的阻礙作用。
在這個時候，我們會幫助領導從積極的、探索的角度進行分析，看到未預期的變化可能帶來的機會，保障文化執行的持續進行。
12.階段性慶祝：
階段性慶祝對激勵員工積極參與文化執行具有顯著的意義。我們咨詢的一個企業，其領導在過年時采取公平機制，表彰基層優秀員工，將臨時工也納入表彰范圍，獎勵手段是香港游。這個舉措對于絕大多數來自農村的臨時工形成了震撼性的激勵效果。