引導語：不同的企業決定著不同的企業文化，那么蘇寧的企業文化的撰寫對企業有何發展呢？
企業文化凝聚人心 促使企業邁向共同的轉型目標
從2009年蘇寧開始轉型，到現在轉型成功，形成蘇寧云商、蘇寧置業、蘇寧金融、蘇寧文創、蘇寧體育、蘇寧投資六大產業集團，蘇寧的蝶變讓外界看到更多的是經營業績指標和商業模式方面的改變，但實際上企業的轉型與內部組織管理的變革、文化思想的轉型等等密切相關，甚至可以說這些微觀的改變，更是企業實現變化的前提。
蘇寧集團副董事長孫為民認為，完成商業盈利模式的轉型，并不意味著企業轉型的真正結束。因為企業的轉型首先是決策者對方向的判斷，但如果要讓企業在新的模式中間更有效地運行，實際上還需要全體的員工能夠真正的認識、理解，而這種認識和理解，在某種意義上來講，一定要讓員工從情緒和情感上，能夠接受，這就牽涉到企業文化的問題。
與時俱進是蘇寧企業文化的一大亮點
蘇寧是一個創業于1990年，在全球擁有18萬員工，在中國和日本擁有兩家上市公司的企業，人們經常說蘇寧就像一頭大象，是一個非常龐大的組織，那么，在快速變化的商業環境中，這頭大象如何轉身?
蘇寧集團副董事長孫為民表示，與時俱進是蘇寧企業文化的一大特征。每一個企業都是時代的企業，時代的變化就要求企業與時俱進，與時俱進就是說在文化上也要有漸進的過程。
蘇寧在這一次企業文化重塑的過程中，變化最大的同時也是內部討論最多的話題，就是關于人才方面。孫為民坦言，企業的商業模式變革之中，帶來的最大的挑戰，就是人才結構的變化。蘇寧早期屬于零售產業，是勞動力密集型的產業，而現在做互聯網零售變成了知識型和技術型，這兩種產業的人才的結構已經發生了很大的變化。蘇寧在人才觀方面提出，人品優先、能力適度的觀念。同時還要營造家庭式的團隊氛圍，來凝聚人心，避免出現人人皆從個人利益出發的情況。
企業文化賦予企業看未來的眼光
華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒則認為，除了達成共識、凝聚人心以及化解轉型過程中的矛盾沖突外，企業文化的在企業轉型過程中的一個重要作用就是運用正確的價值主張引領企業和行業的成長。蘇寧文化的重塑的要點便是：引領產業生態，共創品質生活，這是蘇寧成為產業互聯網企業之后所提出來的新的價值觀。
彭劍鋒表示，中國企業進入到世界500強的很多，但是在如何打造支撐企業未來持續成長的軟實力方面，我國企業仍有進步空間。未來我國企業應把企業文化作為企業核心競爭力的組成部分，不斷提升企業軟實力。
企業文化的四種類型
按照企業的任務和經營方式的不同，迪爾和肯尼迪把企業文化分為四種類型：即強人文化;拼命干、盡情玩文化;攻堅文化;過程文化。
1、硬漢型文化。這種文化鼓勵內部競爭和創新，鼓勵冒險。競爭性較強、產品更新快企業文化特點
2、努力工作盡情享受型文化。這種文化把工作與娛樂并重，鼓勵職工完成風險較小的工作。競爭性不強、產品比較穩定的企業文化特點。
3、賭注型文化。它具有在周密分析基礎上孤注一擲的特點。一般投資大、見效慢的企業文化特點。
4、過程型文化。這種文化著眼于如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機關性較強、按部就班就可以完成任務的企業文化特點
按照企業的狀態和作風的不同分為：
1、有活力的企業文化。特點是：重組織、追求革新，有明確的目標，面向外部，上下左右溝通良好，責任心強。
2、停滯型企業文化。特點是：急功近利，無遠大目標，帶有利己傾向，自我保全、面向內部，行動遲緩，不負責任。
3、官僚型企業文化。特點是：例行公事，官樣文章。
按照企業的性質和規模的不同分為：
1、溫室型。這是傳統國有企業所特有的。對外部環境不感興趣，缺乏冒險精神，缺乏激勵和約束。
2、拾穗者型。中小型企業特有。戰略隨環境變動而轉移，其組織結構缺乏秩序，職能比較分散。價值體系的基礎是尊重領導人。
3、菜園型。力圖維護在傳統市場的統治地位，家長式經營，工作人員的激勵處于較低水平。
4、大型種植物型。大企業特有。其特點是，不斷適應環境變化，工作人員的主動性、積極性受到激勵。
按照企業對各種因素重視的程度不同分為：
1、科層型。壟斷的市場中從事經營的公司所擁有。非個性化的管理作風，金字塔式組織結構，注重對標準、規范和刻板程序的遵循，組織內部缺乏競爭，人們暗地里勾心斗角。
2、職業經理型。工作導向，有明確的標準，嚴格的獎懲制度，組織結構富于靈活性，內部競爭激烈。
3、技術型。技術專家掌權，家長式作風，著重依賴技術秘訣，職能制組織結構。