中國企業在成長和發展過程中面臨的所有問題，仔細去深究和挖掘的話，會發現它的背后都會隱含著文化的問題，都會有來自文化本身的內在驅動。以下是yjbys小編收集整理的企業文化面臨的8個問題，和大家一起分享。
為什么中國很多明星企業很快成為流星企業?
一個企業成長和發展的核心命題是什么?就是可持續性發展�？沙掷m發展包含兩個層次的含義：第一，企業如何持續地活下去。從企業角度講，活著是硬道理，就是說如何使得一個企業變成一個長壽的公司。第二，如何才能活的更強壯、更健康。企業不僅要活的長，還要活的健康、強壯，這就是做強做大。中國企業在20 年的發展過程中，很多企業一夜成名，但很快由明星企業變成流星企業。這就存在一個問題，企業如何才能活的更長一些、更健壯些。我認為，一個企業是否能持續活下去取決于兩個最基本的要素。
第一個我把它稱之為理念依據，一個企業能不能持久活下去，關鍵在于你有沒有理念依據。所謂理念依據就是你有沒有文化，有沒有自己的核心價值觀，有沒有對你的未來、你的戰略有完整系統性的思考。第二個依據我把它稱之為客觀依據。企業能不能夠持續的活下去，光有理念是不夠的，必須要有市場，要選擇一個有前途的市場，大市場才能孵化大企業。選擇了一個有前途的市場，并不意味著你就能活下去，關鍵在于你能不能在這個市場中去贏得客戶，贏得客戶的忠誠。
中國很多企業從明星變成流星，從根上講，是很多企業過去是在一個機會主義條件下獲得成功的，都是憑借老板抓住某項產品、某項技術，抓住中國經濟發展過程中的各種機會，運用非常規運作，一夜之間把企業做大。企業做大后，很多企業反倒搞不清楚這個企業是干嘛的?我的企業要為誰服務?企業客戶是誰?企業未來要選擇什么樣的產業領域?企業在這個產業領域中處于什么位置?處于這樣的位置要用什么樣的經營模式?要有什么樣的核心專長與技能?企業內部如何配置資源?配置資源要采用什么樣的原則?對于這些最基本的問題，很多企業沒有完成系統思考，所以反倒在有了錢以后、大了以后找不到方向。這些問題都是一個企業需要思考的文化問題。
要解決這個問題，就是通過文化建設幫助企業實現系統思考，實現戰略落地。所以，我們最早寫華為基本法，華僑城憲章，邁普之道，新奧企業綱領等，都是試圖通過這種方式幫助企業家去完成一個系統思考，實現我們所講的戰略落地。一個企業能不能夠長壽首先要有理念依據，三流企業是賣力氣，二流企業是賣產品，一流企業賣的是技術，超一流企業賣的是標準，卓越型企業賣的是文化。但現在絕大多數企業還處于三流、二流，賣力氣階段。
一個真正的企業，要立足于成為產業的領袖，成為國家社會經濟發展的棟梁的話，最終它要賣的是文化，企業的文化融入了整個社會文化當中，對整個社會文化具有推動作用。所以說從這一點來講，文化建設一個很重要的功能，就是我們去幫助一些企業去完成一個系統思考，文化建設是幫助企業家完成系統思考的過程。
為什么企業高層與中基層有溝通障礙，難以達成一致?
企業內部常有這樣一個問題：企業高層與中基層間，對一些最基本的企業核心價值觀、基本理念達不成共識�，F在很多企業家感到困惑的一個問題，是覺得對下面的員工執行力不足。很多企業家買了大量的書讓下面的人去讀，結果越讀大家越不知道該怎么執行了。我問一個企業家，你為什么要買這么多書?他說，我現在的理念很好，我的戰略沒問題，就是缺乏執行力。我反問一句，為什么員工缺乏執行力?責任在誰?我認為，執行力不足是因你領導力不夠，你的理念、戰略沒有一個傳遞系統，下面的人并不理解你要干什么。
對他提出什么樣的要求?企業要向何處去?企業要有什么樣的核心價值體系?對企業未來要采取什么樣的戰略?對這些基本問題大家都不理解，就很難執行，彼此之間沒有共同語言。企業只有建立共同的語言系統，員工才能理解高層的戰略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執行你的戰略，彼此間達不成共識就很難具有執行能力。所以，具備執行能力的前提必須要有共同的語言系統，尤其是企業家與中基層必須要建立一個文化傳遞系統。
1996年，華為的任總來找我說，他最近收到一個五百人的工資單，一看就傻了2/3 的人根本不認識。他說這字是簽還是不簽呢?要是簽了肯定是瞎簽，因為2/3 的人根本就不認識，人力資源部又沒提供一個客觀的標準，授權讓下面的人去簽又不放心。他發現，企業大了以后，高層的理念開始跟中基層出現偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創業時都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業大了以后，幾個月都見不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來越聽不懂，越來越跟不上。
老板一回頭，發現后面的人跟不上，越來越沒有悟性。我有時問一些企業家，你需要什么樣的人才?老板說，需要有悟性的人。正是因為缺少一個共同的語言系統，就使得整個企業執行力不足，理解出現偏差，沒有正確的方向，你執行的越正確偏差越大。執行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯了，你執行力越強離企業的戰略目標越遠，執行力的前提在于正確理解高層的意圖。
一個企業在高速成長時期會面臨很多誘惑。華為在高速成長時期就面臨著要選擇的問題?企業究竟將來要做什么?要成為一個什么樣的企業?如何把這種理念、目標讓所有的中高層達成共識?這就是一個企業文化建設的過程。通過企業文化建設，可以建立共同的語言系統，所有的高、中基層對企業的核心價值觀、企業未來，彼此之間達成共識，這個共識就是一個共同的語言系統。有了共同的語言系統，大家就能正確地理解高層的理念、戰略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。
為什么企業在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳?
現在很多企業都在做組織的變革與流程的再造。為什么很多企業組織變了、流程變了，可最后大家卻感覺不到效果?很多企業一天到晚都在折騰組織，都在折騰流程，但最后還是產生不了實際效果，終端的客戶還是感受不到企業產品與服務的改善，企業的效率有時并沒因流程與組織變了以后變得快了。原因在什么地方?組織與流程的背后是什么?權利與利益;權利與利益的背后是什么?責任與能力;責任與能力的背后是什么?人的行為。一個企業不是簡單的畫一個組織結構圖，簡單的把流程畫一下就算是組織變革、流程再造了，必須改變背后的權利、利益機制。在權利、利益機制背后，必須要建立責任體系和能力系統。在責任系統和能力系統背后，必須要去改變員工的思維方式與行為方式。如果在這些深層次的問題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會流于形式。
組織變革、流程變革的過程中，如不能對員工的思維方式、行為方式、觀念進行變革的話，那員工就不會理解變革。他會感到，你究竟讓我干什么?為什么今天要折騰組織明天要折騰流程?折騰組織、流程要達到一個什么樣的目標?變革的目的是什么?員工如果不理解就會感到迷茫、遲疑而不__愿跟進，最終導致上有政策、下有對策。我給一個大型國企做咨詢時，項目還沒做完，甲方經理追著把錢給我。我覺奇怪：項目沒做完為什么給我錢?
他說，我們最近請麥肯錫做了KPI指標體系，現在考核是基于流程的考核指標體系，這個度一項重要的考核指標是這個項目的預算完成率，您提前把錢拿走，我在流程上的預算完成率就提前完成了，這個部門的季度獎金就拿到了。
如果組織流程再造的背后沒有文化的支撐，靠這種所謂的KPI 指標、靠所謂的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70%，真正管到100%或90%必須要加入文化，必須讓員工把這種制度、流程轉化成為一種自覺的行為，上升到他的理念層面，上升到他的文化行為層面。所以，組織變革根本的是文化的變革，人的思維方式、行為方式的變革，如果這些深層次的東西不去變革，理念不先行，人力資源的機制不進行系統的變革與創新，不能通過人力資源機制的創新去改變人的行為，去驅動人的行為改變的話，這種組織變革，流程變革，肯定是走形式。員工不理解變革而不愿跟進，變革的成本就高，變革的摩擦系數、沖突就大。很多企業在變革過程當中，之所以引起員工的不穩定，根本原因就是跟員工的溝通太少、溝通不暢，在組織變革過程中文化沒有先行。
企業文化理念與行為嚴重背離，為什么中國企業的制度成本高?
問題就是文化虛脫。我們現在的企業理念很多，我最近在研究大型國企時，把中國所有的排在前十幾名的國企所倡導的理念做了一個梳理，發現，中國的企業現在所提出的口號、理念完全可以跟國際接軌，甚至是現在國際上最時髦的理念我們全有。但問題是，文化僅停留在口號與時髦的詞匯上，好像企業文化就是提幾句口號，就是掛在墻頭上。當然，現在這種文化口號不僅掛在墻頭上，很多企業連廁所里都掛了。
問題就在于，文化理念只是一種在天上飄的東西，天上飄的東西會致文化的虛脫。一個企業的文化理念要落地要靠什么?必須要靠文化的建設系統，通過文化建設如何來牽引員工?文化是一個牽引機制，它告訴員工要朝什么方向走，怎么做才會符合企業的要求。但文化又不是自覺的行為，有時需要一種剛性、內在的驅動力。這種內在的驅動力靠什么?靠人力資源的KPI指標體系�？己酥笜死锩嫒绻谌胛幕脑V求，考核就是剛性的牽引，通過考核的指標，員工照著所要求的考核指標去努力，就可以驅動員工按文化的要求去做。所以對一個企業來講，文化建設要將文化理念融入到人力資源機制過程當中，融入KPI指標過程當中，如果不融入有時就會有問題。