導語：如果不是美國遭遇日本企業的強力挑戰，企業文化這一概念還不會如此迅速地成為企業管理的核心話題;如果沒有日本企業的強大競爭力，也就不會出現企業文化這個概念，所以帶來競爭力的一個核心元素就是企業文化。yjbys小編也為大家整理了一些分析，一起來看一下吧。
今天，企業的成功越來越多地源于高效的企業文化管理。例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價值觀是：“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗。”這個信仰使得公司設計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。利用企業文化管理來獲取競爭優勢已經越來越成為企業的共識。
判斷企業核心競爭力四個標準的文化屬性
1、是否具有價值。
企業文化有沒有價值，首先要看它能否在企業獲取市場的過程中做出貢獻。曾有研究者對1987—1991年期間美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況進行了深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業文化對企業長期經營業績有著重大作用的結論。因此，企業文化對企業來說是一筆巨大的財富。
2、是否稀有。
企業文化是在長期的經營活動中形成的。它不僅與企業所處的國家、地區、行業等有關，還與企業的創建者、領導者以及所處的生命階段有關。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識地在任職期間把那些曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。
對于具有強烈個性的繼任者來說，企業往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領下，TCL形成了獨特的合金文化。他認為TCL能取得今日的成就，建立開放的企業文化體系是一個重要的因素。
3、是否難以模仿。
阿里巴巴就是一個以文化為特征的企業。眾多企業都去阿里巴巴取經，其中不乏大量網絡企業。參觀過后，這些企業依然保持原來的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學不到手，部分原因在于企業的執行力不夠，但更重要的是固有的企業文化在潛移默化地起作用。這種無形的東西，是無法學習和模仿的。
企業文化所倡導的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學習與模仿。
4、是否不可替代。
無形本身也是難以替代的。企業文化的持續性讓生活在其中的個人，心甘情愿地調整自己的行為以適應企業，直到將這些規范內化于心中，成為一種無意識的行為。從本質上說，這種規范也是無法替代的。
按照企業核心競爭力的四個衡量標準，企業文化無疑是企業核心競爭力的來源。
企業文化變革是個系統工程
當我們用戰略管理的視角關注企業核心競爭力時，有四個標準幫助企業判別哪些資源和能力是核心競爭力。
每個企業都會有企業文化，但這些自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯作用，有的甚至限制了企業的發展。主動的導入和塑造才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，從而對企業經營產生積極的影響。
而企業文化變革是一項全面而系統的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實施的文化變革工程歷經12年，IBM的郭士納也花費了5年時間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時長久，而且需要一個系統的步驟。
1、描述現有文化。
文化變革必須在了解這個組織的文化背景下進行，為此，首先需要對公司的文化現狀進行內外部的調查;然后在調查資料的基礎上，加以歸納、總結，得出分析報告;最后對報告中的各種現象進行深層次分析。這個階段，可借助Gerry Jonson和Kevan Scholes在1993年提出的“企業文化網”，來了解和設想與組織的習慣、標識以及結構相聯系的控制方式。
2、構建新的文化體系。
每個企業都有自身的目標，支撐這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業僅僅從環境的要求出發，制定了與自身不適應的價值觀體系，結果價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。因此，構建新的文化體系時一定要與企業戰略、企業環境相匹配。
3、制定文化管理計劃。
由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過程中，管理者必須預計到現有制度中哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。
一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時變革模式的選擇，變革牽涉到的部門，變革的階段與進度，變革中的計劃人員和執行人員的安排等，都應在計劃中明確列出，以保證整個工程的連貫性，同時也讓企業清楚變革所到達的階段。
4、執行文化管理計劃。