海爾是中國真正意義上具有全球競爭力的企業。是無數年輕人，特別是畢業的大學生的理想工作單位。海爾充滿活力的文化深深地吸引著他們。那這些優秀的企業文化又有哪些呢?
一、重服務。我們大家一提到海爾就會想到“真誠到永遠”。這是每個海爾人所必須具備的價值觀念。還有一些觀念如：“用戶永遠是對的”、 “用戶的抱怨是最好的禮物”“等一系列觀念都是在工作中總結然后推廣的。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、 “只有淡季的思想，沒有淡季的市場”“市場的難題就是我們創新的課題”，他們要求員工“創造感動”“緊盯市場創美譽”、“絕不對市場說“不”。
二、廣闊的市場是企業生存的保障。從最開始的中國市場到走出國門進軍歐洲，進入美國的市場。不僅如此，海爾在東南亞以及亞洲的許多國家都建立了自己的市場。據德國海關統計，他們從中國進口的冰箱，海爾占了98%，另外在美國市場，海爾占中國出口白色家電的 53%。從這些數據我們便可以發現海爾的市場在不斷地擴大。
三、唯才是用。對于一個企業來說，如果高層管理人員能夠以身作則，充分的表現組織文化，那么會加強員工們對組織文化的認同。海爾在用人方面強調的是能力，不在乎年齡的大小，學歷的高低。比如海爾的"賽馬不相馬"應用于下至普通員工;上至集團副總裁。1999年9月，在海爾全球市場產品交易會上;記者們通過嘉賓介紹得知海爾新近任命了兩位"見副總裁"，頗覺新鮮。張瑞敏道:所謂“見習副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。今年記者再到海爾，得知二人已被正五式任命為副總裁。據說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。
四、20/80原則
1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由于責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應負什么責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最后達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在于干部的水平與作風。什么是領導?“領導就必須承擔領導責任”而是要動真格的。此事件最后,分管質量的負責人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業里發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任);對于廣大職工來說,加深了對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,理念的認識。
關鍵的少數制約次要的多數。管理人員占20%，是少數，也是關鍵的少數。如何真正做到通過20%來管理80%呢?就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。
在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的;同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任;上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。”
綜上所述，我們可以看出企業文化的重要性：企業文化是企業行動的指南。在企業經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用。所以，一個成功的企業，它一定有非常優秀的企業文化。
五、“三心換一心”與《排憂解難本》 張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業的“鐵心”。
熱心 海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。
誠心 10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌(表揚)，最差的掛黃牌(批評)，并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。
知心知心體現在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業做什么。
各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠布公，暢所欲言;“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。
六.羞恥文化與6S大腳印
“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。海爾生產車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養)中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況并教育批評。會議結束大家都散走后，站6S的人在得到負責人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規范了員工的行為。
七、“賽馬不相馬”的人才理念
海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉變大多數企業干部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策和機制。
海爾總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會充分挖掘每個人的潛質。
據歐洲透視公布，在白色家電領域，海爾已成為世界第二大白色家電品牌，銷量排位居球第四。海爾模式能否在全球競爭中占據先導，我想其優秀的企業文化會告訴我們答案，時代前進的腳步會告訴我們答案。
企業文化的優劣對于一個企業的成敗可謂至關重要。企業文化會自然而然地影響人的思路，員工也希望在優秀的文化中、在充滿活力與希望的企業中工作。對于企業來說，只有有了統一的優秀的企業文化，才能將員工的思想統一起來，齊心協力地將事情做好。祝福海爾在未來的國際競爭中越走越好!